Wie können wir schwierige Menschen führen? Den widerspenstigen Mitarbeiter mit seinem irren Potenzial, der sich gerade in eine seiner Ideen wie in einen Schützengraben zurückgezogen hat. Die beratungsresistente Kundin – ganz auf eine Lösung fixiert, die Sie ihr nicht ohne schlechtes Gewissen verkaufen können. Den langjährigen Weggefährten, der sein Unglück herausfordert … und manchmal sich selbst, verstrickt in offensichtlich destruktives Verhalten. Menschen mit Tunnelblick: Wie können wir so schwierige Menschen führen?

Wenn auch Ihnen diese Frage unter den Nägeln brennt und Sie darauf eine vernünftige Antwort finden möchten, biete ich Ihnen im folgenden Coaching-Tipp ein paar Übungen an, die Ihnen weiter helfen könnten:

Schwierige Menschen führen

Vorab ein Wort zum Thema Führung: Natürlich führen wir nicht nur in hierarchischen Führungsfunktionen.

Ich hatte und habe selbst in unterschiedlichen Funktionen Führungsverantwortung … und dabei ist die klassische Linienführung nur eine unter vielen.

Führung auf unterschiedlichen Hierarchiestufen, Fachführung, Führung von Netzwerken und Arbeitsgruppen, von Ehrenamtlichen in Vereinen und sozialen Initiativen. Und nicht zuletzt: Führung im privaten Bereich, in Verantwortung für Familie, Kinder, …

Führung ist fließend. Sie findet in klassischen Hierarchien genauso statt wie „von unten nach oben“ oder jenseits jeder festgeschriebenen Hierarchie. Sie geschieht, wo immer wir es mit sozialen Beziehungen zu tun haben und miteinander Lösungen aushandeln.

Und sie gelingt, wenn anvisierte Ziele erreicht oder übertroffen werden.

Coaching-Tipp: Schwierige Menschen

Genau besehen ist „Schwierige Menschen führen“ eine Gleichung mit vier Variablen:

1. Die „schwierigen Menschen“,
2. Ihr Führungsverhalten,
3. die Reaktion darauf
4. und Sie selbst als Führungskraft

Nehmen Sie sich diese Variablen jetzt einzeln vor und betrachten Sie die folgenden Übungen als Netz, in dem Sie auf wertvollen Fang aus sind:

Übung 1: Schwierige Menschen

Was genau ist am Zusammenspiel mit dieser konkreten Person für Sie im Moment „schwierig“?

Nehmen Sie ein Blatt Papier zur Hand und halten Sie fest, was Ihnen am Verhalten dieses einen „schwierigen Menschen“ Mühe macht:

• Er erreicht seine Ziele nicht, sucht „Schuld“ bei Anderen, ist unkonzentriert, …
• Sie hört nicht zu, bleibt unverbindlich, handelt anders als sie spricht, …
• Er träumt vor sich hin, spricht unzusammenhängend, argumentiert unfair, …
• …

Meist erkennen wir den Splitter im Auge des Anderen besser als das Brett vor unserem eigenen Kopf. Insofern: Bewahren Sie sich und Ihr Gegenüber vor billigen Schuldzuweisungen indem Sie sich auf möglichst konkretes, objektiv nachvollziehbares Verhalten konzentrieren.

Und bringen Sie dieses in einfachen Worten auf den Punkt. Dabei hat sich folgende Struktur bewährt:

1. Beschreiben Sie, was Sie (nachvollziehbar) wahrnehmen und verdeutlichen Sie es an zwei bis drei konkreten Beispielen. Achten Sie dabei auf knappe, präzise Formulierung – es soll daraus ja keine Anklagerede werden.
2. Zeigen Sie in ebenso knappen Worten auf, welcher Schaden dadurch entsteht bzw. welche Chancen verhindert werden. Hier ist ggfs. auch der richtige Ort, Persönliches anzusprechen: Wie geht es Ihnen persönlich damit?
3. Formulieren Sie in klaren Worten Ihre Erwartungen: als Bitte, als Aufforderung … im Wiederholungsfall mitunter auch als Bedingung für ein weiteres Miteinander. Wichtig: Achten Sie darauf, dass Ihre Erwartung konkret, überprüfbar und erfüllbar ist. Verlangen Sie nichts Unmögliches.

Indem Sie selbst eine klare, verbindliche Haltung einnehmen, wird es auch Ihrem Gegenüber leichter fallen, den Tunnelblick etwas auszuweiten und Ihrem konstruktiven Beispiel zu folgen.

Übung 2: Ihr Führungsverhalten

Führen ist ein „TUN“-Wort. Tun sie das wirklich: „Führen“? Woran genau ist erkennbar, dass und wenn sie führen?

Nehmen Sie sich auch hier wieder Papier, Stift und etwas Zeit, Ihr konkretes Führungsverhalten zu reflektieren:

Mein Führungsverhalten zeichnet sich dadurch aus, dass ich …

• … Ziele vereinbare und deren Umsetzung überprüfe.
• … aktiv den Kontakt mit meinem Gegenüber suche.
• … meine Erwartungen klar und nachvollziehbar formuliere.
• … Feedback gebe und einfordere.
• … aktiv zuhöre, was mein Gegenüber sagt.
• … selbst verbindlich bin, wenn ich etwas zugesagt habe.
• …

Bringt Sie diese Übung etwas in Bedrängnis? Dann könnte es sein, dass die „Schwierigkeit“ gar nicht bei Ihrem Gegenüber liegt, sondern in Ihrem unklaren Führungsverhalten.

In diesem Fall werden Sie bei Ihrer Aufgabe mit Sicherheit rasche und große Fortschritte machen. Denn jeder Klärungsschritt wird von den Menschen in Ihrer Umgebung rasch bemerkt, selbst wenn er nur in Ihrem Kopf stattfinden sollte …

Übung 3: Die Reaktion

Sie haben also festgestellt, dass etwas im Argen liegt. Es gibt einen „schwierigen Menschen“, den Sie führen müssen oder wollen – und Sie kommen dabei nicht so recht voran. Die Reaktion auf Ihr Engagement entspricht einfach nicht dem, was Sie sich erwarten.

Kann es sein, dass das mehr an Ihren Erwartungen liegt als an dem „schwierigen Menschen“ oder Ihrem Führungsverhalten? Hinterfragen Sie im nächsten Schritt das Ziel und den Weg dazu:

• Gibt es ein klar formuliertes und anerkanntes Ziel? (Überprüfen Sie das, indem Sie den „schwierigen Menschen“ das Ziel in eigenen Worten beschreiben lassen)
• Ist allen klar, bei wem die Verantwortung wofür liegt?
• Besteht Einvernehmen über zulässige Mittel und Wege zur Zielerreichung?
• Haben Sie Zwischenziele im Blick, die die Erfolgskontrolle erleichtern?

Schaffen Sie Klarheit und Verbindlichkeit. Und wenn Sie auch damit nicht punkten, beobachten Sie diesen „schwierigen Menschen“ einmal eine Zeit lang unvoreingenommen. Ist das Verhalten dieses Menschen fraglos destruktiv? Beschädigt er oder sie zweifelsfrei das Miteinander und sich selbst? Dann ist es an der Zeit, hier professionelle Hilfe anzubieten, um weiteren Schaden abzuwenden.

Bleiben Sie dabei aber offen und aufmerksam: jemandem vorschnell psychische Probleme zu unterstellen mag ein verlockender Ausweg aus einer verzwickten Situation sein. Es besteht durchaus die Möglichkeit, dass dieser „schwierige Mensch“ gerade einen ganz neuen Zugang zu dem gemeinsamen Thema ausbrütet – das kann schon mal etwas unwirsch wirken.

Und vielleicht liegt der Hund auch ganz wo anders begraben.

Übung 4: Sie selbst

Wenn Sie bei den bisherigen Übungen noch auf keine nennenswerten Erkenntnisse gestoßen sind, prüfen Sie mit dieser Übung kritisch Ihre eigene Rolle bei dem Spiel. Nicht mehr nur Ihr Verhalten, sondern den Kern der Sache: Vielleicht sind Sie selbst ein größerer Teil des Problems als Ihnen bewusst ist?

Nehmen Sie noch einmal das Blatt Papier zur Hand, auf dem Sie Übung 1 festgehalten haben. Formulieren Sie jede einzelne Aussage probehalber so um, als würde sich die Kritik an Ihre eigene Person richten:

• Ich erreiche meine Ziele nicht, suche „Schuld“ bei Anderen, bin unkonzentriert, …
• Wer nicht zuhört, das bin ich. Ich bleibe unverbindlich, handle anders als ich spreche, …
• Ich träume vor mich hin, spreche unzusammenhängend, argumentiere unfair, …
• …

Prüfen Sie genau, was in Ihnen bei dieser Übung vorgeht. Es sind nicht die kleinsten Fische, die sich mit dem Netz dieser Übung fangen lassen – doch sie entwischen dem Unachtsamen recht leicht:

Wenn Sie diese Übung völlig kalt lässt, sind die so formulierten Aussagen vermutlich ganz einfach irrelevant.

Vielleicht erkennen Sie aber auch nüchtern, dass Sie sehenden Auges in eine Projektionsfalle gerannt sind?

Oder Sie empfinden starke Emotionen wie Ärger, Zorn, Wut? Auch das wäre ein starker Hinweis, die Lernaufgabe bei sich selbst zu suchen.

***

Es fällt uns häufig deutlich leichter, Schwächen bei Anderen zu entdecken als bei uns selbst. Nüchtern betrachtet ist das jedoch eine hervorragende Gelegenheit, uns dadurch zu einem wirklich nennenswerten Lernschritt herausfordern zu lassen.

Damit hätten wir dann erkannt, dass auch wir selbst manchmal mit Tunnelblick unterwegs und „schwierig zu führen“ sind.

Übrigens

Führungskompetenz lässt sich trainieren, will immer wieder neu entdeckt werden und ist nie wirklich „fertig“ ausgebildet. Denn wir haben es im Führungsalltag häufig mit neuen Situationen zu tun, die nach neuen Antworten verlangen.

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