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Ambidextrie und organisationale Transformation

Dass sich grad so Einiges ändert und noch ändern wird steht außer Streit. Im Business-Bereich wird das gerne mit dem Begriff der Transformation beschrieben: Fundamentale Veränderungen unserer Geschäftsmodelle, Produktionsweisen, Denkweisen – weit über die bisher geforderte Changeability hinausgehend. Doch: Was genau soll sich in unseren Betrieben von wo nach wo ändern? Wer formuliert ein zukunftsfähiges Narrativ? … und: Was hat Ambidextrie („Beidhändigkeit„) damit zu tun?

Narrative: Erzählungen von Utopia

Modeströmungen hat es immer schon gegeben. Erst aus der Distanz heraus lassen sich die grundlegenden Muster erkennen: Entwicklungsstufen, Trends & Megatrends, Kondratjew-Zyklen. Die sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Literatur bietet eine Fülle von Optionen, Zukunft zu denken – und entwickelt mitunter ihre eigene Wirkmächtigkeit (self fulfilling prophecy). Dem dahinterliegenden Weltbild der Forschenden wird dabei meist allzu wenig Beachtung geschenkt. Ein Blick in die Ideengeschichte hilft dabei, so manche Erzählung als wenig fundierte Utopie von ewigem Leben, Gesundheit und uneingeschränktem Glück zu erkennen.

Entsprechende hochriskante, von durchsichtigen Ideologien geprägte Feldversuche können wir aktuell im Gesundheitsbereich, in der Energieversorgung und in der internationalen Politik beobachten.

Sustainability: Nachhaltigkeit als Ziel

Der Begriff der Nachhaltigkeit stammt ursprünglich aus der Forstwirtschaft und meint nichts anderes, als dass nur so viel Holz geschnitten werden soll, wie zeitgleich nachwächst – eine grundvernünftige Leitmaxime für die unterschiedlichsten Anwendungsfelder.

Nachhaltige gesellschaftliche Strukturen 

Auf dem Prüfstand stehen unsere Institutionen, politischen Prozesse und Interessensvertretungen. Eine Kultur der Maximierung von Eigeninteressen ist nicht das Ende der Fahnenstange. Es gilt, den sozialen Treibstoff der Eigenverantwortung und des Eigentums in vernünftigen Bahnen zu halten. Zu viel und zu wenig Regulierung bergen gleichermaßen den Samen des Scheiterns.

Nachhaltige Geschäftsmodelle

Auf dem Prüfstand stehen unsere Produkte und Dienstleistungen, unsere Zielgruppen und unser Einsatz von materiellen und immateriellen Ressourcen. Zukunftsfähige Unternehmerpersönlichkeiten berücksichtigen neben den Bedürfnissen der Märkte auch die Langzeitfolgen des eigenen Engagements.

Nachhaltige Beziehungen 

Auf dem Prüfstand steht, wie wir miteinander umgehen, was wir uns selbst und Anderen zumuten und zutrauen. Freiheit für Andersdenkende, ehrlicher Respekt für neue Ideen (selbst wenn wir sie persönlich ablehnen) und Geduld, die Dinge sich entwickeln zu lassen. Tragfähiges entwickelt sich, Untaugliches wird den Realitätstest nicht überstehen. Es sei denn, es wird mit übermächtiger staatlicher und medialer Unterstützung gehypet – dann kommt der Zusammenbruch später und umso heftiger.

Nudging (die subtile Erschaffung künstlicher Wirklichkeiten), Greenwashing (die irreführende Verkleidung schädlichen Verhaltens als umweltfreundlich) und emotionalisierte Umgangsformen zur manipulativen Erreichung eigener Ziele sind bestenfalls gut gemeint, werden aber keine nachhaltige Effekte erzielen.

Ambidextrie: Ein pragmatischer Lösungsansatz

Unter Ambidextrie (Beidhändigkeit) versteht man im organisationalen Kontext die Fähigkeit eines Unternehmens, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein.

Effizienz: Das klassische betriebliche Vorschlagswesen zielt auf die Optimierung bestehender Prozesse ab. Hier sind Expertise und Detailgenauigkeit gefordert. „Übung macht den Meister“. Über den Tellerrand zu schauen, behindert diesen Lernprozess.

Flexibilität: Innovationstechniken hingegen bauen auf Intuition, Inspiration, Kreativität. In der betrieblichen Praxis sind häufig eigene Innovationsteams oder zumindest kreative Off-Site-Formate erforderlich, in denen neue Ideen ausgegoren werden können, ohne vom effizienz-getriebenen Tagesgeschäft allzu sehr eingeschränkt zu sein. Über den Tellerrand zu schauen, fördert diesen Lernprozess.

Die scheinbare Widersprüchlichkeit dieser beiden Aspekte – Effizienz und Flexibilität – kann einen ganz schönen „Spagat im Kopf“ erzeugen.

Soziale Ambidextrie als Erfolgsschlüssel

Doch dieser „Spagat im Kopf“ ist nicht in Stein gemeißelt. Das ganze Potenzial unserer Mitarbeitenden, Stakeholder und Communities steht uns zur Verfügung, sobald wir die konkreten Menschen mit ihren rationalen Vorstellungen und intuitiven Werthaltungen gleichzeitig ernst nehmen:

Wir muten unseren Zielgruppen zu, sich den eigenen (häufig unbewussten) Werthaltungen zu stellen.

Wir muten uns selbst zu, diese Werthaltungen ernst zu nehmen und darauf aktiv einzugehen.

Wie das funktionieren kann?  

Im persönlichen Kontakt, indem wir unsere Masken etwas lockern und uns authentischer und offener verhalten.

OnePager Quod.X® - Surveys: Ambidextrie als Lösungsansatz zur Transformation von Unternehmen und OrganisationenIm Umgang mit Großgruppen bieten wertebasierte Quod.X® – Surveys eine valide Datengrundlage, um unseren Zielgruppen auf Augenhöhe zu begegnen: Mit einer einzigen Frage / Aussage plus ergänzender Auswahl desprimär urteilsbegründenden Einflussfaktors lässt sich schon für Gruppen ab 10 Personen eine ganze Menge herausfinden:

  • Grundhaltung der Zielgruppe
  • Urteilsbegründende Einflussfaktoren
  • Motivationsfaktoren und Entwicklungspotenzial
  • Persona-Beschreibung der Zielgruppe
  • Praxis-Tipps Zielgruppen-Ansprache
  • Optional: Ergänzende Auswertung Teilaspekte und Freitext-Kommentare

Die Zielgruppe bekommt ein Gesicht

Das Eine tun, ohne das Andere zu lassen. Auf der Grundlage eines Quod.X®-Surveys lassen sich eine zielführende Ansprache der Zielgruppe, adäquate Marketing-Maßnahmen und die strategische Weiterentwicklung Ihres Angebots aufbauen.

Dieses Tool-Set ist individuell anpassbar und geeignet für Mitarbeiterbefragungen, Kunden- / Stakeholderbefragungen und zum Community-Building.

Für nähere Infos und Zusendung einer anonymisierten Musterauswertung aus einer Befragung von 500 Studierenden und Alumni einer österreichischen Hochschule kontaktieren Sie mich unter office@defranceschi.at.

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Transformation, Change und Ideenmanagement

Transformation, Change und Ideenmanagement

Glaubt man entsprechenden Studien, dann scheitern 70% aller Projekt in den Bereichen Transformation, Change und Ideenmanagement. Woran liegt das?

Betrachten wir einmal

  • die Struktur des Unternehmens als dessen Knochenbau
  • die Kultur des Unternehmen als dessen Muskelapparat und
  • den „Spirit“ des Unternehmens als dessen Blutkreislauf

Meine These: Der konstruktive Impuls für Transformation, Change wie auch Ideenmanagement ist in der Geisteshaltung der am Leistungsprozess Beteiligten zu finden. Alles dreht sich um Themen wie Wachheit, Aufmerksamkeit, Werthaltungen, etc..

Schon im Wort „Organisation“ ist den „organischen“ Aspekt angesprochen: Es ist etwas Lebendiges, das unterschiedliche Wachstumsphasen durchläuft.[1]

Ideenmanagement – das funktioniert anders als Change oder Transformation

Mit Ideenmanagement ist in vielen Unternehmen das betriebliche Vorschlagswesen gemeint. Unternehmen nutzen Lerneffekte und optimieren ihre Abläufe. Der Anstoß dafür wird von der Basis erwartet und teils mit monetären oder sozialen Goodies angeregt.[2]

Der Fokus des Ideenmanagements liegt hauptsächlich auf der operativen Ebene: Wie machen wir es besser? Wie erzeugen wir mit weniger Aufwand einen größeren Effekt? 

An Grenzen stößt das betriebliche Ideenmanagement, wenn uns die Ideen zur Optimierung nicht mehr weiterbringen:

  • Weil das Ideenmanagement nicht „lebt“ (und vielleicht noch gar nie gelebt hat)
  • Wenn uns die Ideen ausgehen (z.B. aus Betriebsblindheit)
  • Oder wenn der Optimierungsprozess ausgereizt sein sollte

In diesem Prozess sind wir mitunter so sehr in Details vertieft, dass der frische Blick auf „das Ganze“ darunter leidet. Der Optimierungs-Fokus verdrängt den Innovations-Fokus.

An welcher Stelle ist das Ideenmanagement in Ihrem Unternehmen noch nicht ausgereift? Oder ist das Ideenmanagement gar nicht (mehr) das richtige Instrument für anstehende Veränderungen?

Bei der Klärung dieser Fragen hilft der unbedarfte Blick von außen: Anfrage Monitoring betriebliches Ideenmanagement

Change – wenn Ideenmanagement nicht mehr funktioniert und Transformation (noch) nicht erforderlich ist

Ist der Optimierungsprozess ausgereizt oder stehen grundsätzlichere Veränderungen im Unternehmen an, gilt es tiefer anzusetzen. Die Lösung liegt nicht mehr im Blick auf die Details.

Anzeichen zur Früherkennung können sein:

  • Stark veränderte Marktbedingungen, neue Technologien, etc.
  • Erprobte Vorgehensweisen führen nicht mehr zum gewünschten Ergebnis
  • Erworbene Kompetenzen verlieren an Bedeutung
  • Bewährte Führungskräfte und Säulen der Unternehmung brechen weg oder verlieren an Wirkung
  • „Es läuft einfach nicht mehr rund“

Auch wenig fassbare Spannungen im Teamgefüge können ein Hinweis dafür sein, dass ein tiefergreifender Change-Prozess angesagt ist: In der Struktur (Skelett), in den sozialen Beziehungen (Muskelapparat) oder im „Spirit“ des Unternehmens (Blutkreislauf).

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Insofern ruft Veränderung häufig auch Widerstände hervor. „Never touch a running system“ … doch wollen wir die alten Jeans wirklich weitertragen, wenn sie schon fast durchgewetzt sind? Flicken drauf und gut ist?

Rechtzeitig angegangene Change-Prozesse jedoch bieten enorme Chancen, „den roten Ozean zu verlassen und in den blauen Ozean zu segeln“[3].

Dabei ist zu beachten, dass Change-Prozesse häufig zum neuerlichen Durchleben bereits abgeschlossener Phasen der Organisationsentwicklung führen. Hilfreiche Orientierung für diesen Prozess bieten die auf der Wahrnehmungspsychologie von C.G. Jung aufbauenden typologischen Erkenntnisse von William Bridges.[4]

Regelmäßiges Monitoring der Ist-Situation mit ausreichender Distanz zum Tagesgeschäft ist die beste Voraussetzung zur Früherkennung eines anstehenden Change-Prozesses. Externe Begleitung beschleunigt diesen Prozess und hilft beim „Blick über den Tellerrand“: Anfrage Monitoring Ist-Zustand

An Grenzen stoßen auch Change-Prozesse bei Entwicklungen, die die Geschäftsgrundlage eines Unternehmens grundsätzlich infrage stellen.

Transformation – Wenn Change und Ideenmanagement nicht mehr genügen

Finanzkrise 2008, Migrationskrise 2015, Klimakrise 2018, Covid 2019, Ukraine 2022.

Unternehmerische Persönlichkeiten verstehen Krisen als Chance. Sie entwickeln Lösungen. Sie konzentrieren sich auf echte Bedürfnisse und Notwendigkeiten. Sie finden „exzellente“ Antworten auf grundlegende Fragen – passgenau für ihr konkretes Unternehmen mit seinen individuellen Potenzialen und Möglichkeiten:

  • Welches berechtigte menschliche Bedürfnis können wir zufriedenstellen?
  • Was für ein konkretes Zielbild streben wir an?
  • Welche Anforderungen lassen sich daraus ableiten für
    • die Struktur unseres Unternehmens („Skelett“: neue Geschäftsmodelle)
    • die Kultur unseres Unternehmens („Muskelapparat“: neue Formen der Zusammenarbeit) und
    • den „Spirit“ des Unternehmens („Blutkreislauf“: neue Werte, neues Denken)?

Zukunft entsteht im Kopf. Frühzeitig. Denn wenn die oben erwähnte alte Jeans platzt, stehen wir im Adam-und-Eva-Kostüm da. Irgendwie blöd, oder? Anfrage Monitoring Ist-Zustand

***

[1] Eine knappe, praxisrelevante und äußerst hilfreiche Zusammenstellung zur Orientierung und Selbstreflexion für Eigentümer und Führungskräfte findet sich bei William Bridges (Der Charakter von Organisationen, Hogrefe 1998)

[2] Spannende Benchmarkdaten mit branchenspezifischen KPIs für den DACH-Raum stellte bis 2017 das dib (Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH) zur Verfügung.

[3] W. Chan KIM, Renée Mauborgne. „Der Blaue Ozean als Strategie

[4] Siehe Fußnote 1

 

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Social Transformation: Die Chance im Wandel

Social Transformation: Die Chance im Wandel

Veränderung geschieht auch ohne unser aktives Zutun: Im persönlichen Leben, im Unternehmen und in der Gesellschaft. Ein Apell, die Chancen einer anstehenden „Social Transformation“ konstruktiv zu nutzen, statt uns in einem respektlosen und zerstörerischen Umfeld treiben zu lassen.

Krieg ist der Vater aller Dinge

Das bekannte Heraklit-Zitat wirf einen wenig erbaulichen Schatten auf Veränderungsprozesse: Wenn der Rhythmus des gewohnten Trotts gestört wird, löst das mitunter Widerstände aus. Dahinter steht nicht selten die Angst vor dem noch Unbekannten und die Sorge, bereits Erreichtes zu verlieren.

Statt einen anstehenden Veränderungsprozess frühzeitig zu erkennen und aktiv zu gestalten, lassen wir uns von Umständen treiben. Wir reagieren erst, wenn die Hütte brennt und uns die „Social Transformation“ von außen aufgezwungen wird. Das lässt sich derzeit an den europäischen Außengrenzen, innerhalb Europas und in unseren Parteiensystemen leidvoll beobachten. Der politische Diskurs kommt zum Erliegen und das „Recht des (vermeintlich) Stärkeren“ setzt sich durch – mit allen Mitteln. An die Stelle eines soliden Meinungsbildungsprozesses treten Machtdemonstrationen, Desavouierung Andersdenkender und gewaltsame Eskalation. Eine Entwicklung, die sich im eigenen Unternehmen wohl niemand wünscht.

Krieg und Konflikt als Vater aller Dinge – geht das vielleicht auch anders?

Innovation ist die Mutter aller Dinge

Doch unternehmerisch handelnden Menschen gelingt es, diese Hürden zu überwinden und auf Exzellenz statt Mittelmaß zu setzen. Sie leiten selbst den kreativen Zerstörungsprozess ein (Schumpeter), der letztlich allen Beteiligten wirtschaftliche Vorteile verspricht. Alte Zöpfe werden abgeschnitten und lieb gewonnene Gewohnheiten aufgegeben, die sich einfach nicht mehr als förderlich erweisen (falls sie es denn je taten).

Dazu gehören Mut und Risikobereitschaft … und eine unerschöpfliche Vitalität. Die Bereitschaft loszulassen und sich auf neue Ideen, Beziehungen und Betätigungsfelder einzulassen. Sich selbst, die eigenen Motive und die der involvierten Interessensgruppen zu hinterfragen. Ein umfassenderes Verständnis für Zusammenhänge und Wirkmechanismen zu entwickeln. Die Perspektive des Gegenübers bewusst und vorbehaltlos mitzudenken … und sich mit seinem Team auf die Suche nach echten Lösungen für echte Herausforderungen zu machen, statt lediglich Interessenspolitik zu eigenen Gunsten zu betreiben.

Wer sich dafür die Zeit nicht nehmen mag gleicht dem Holzfäller, der mit stumpfer Axt eifrig und erfolglos auf den Wald eindrischt, weil er den Vorteil nicht erkennt, zuerst sein Werkzeug zu schärfen.

Social Transformation: Die Chance im Wandel

Vieles davon, wie wir in zehn oder zwanzig Jahren wirtschaften, liegt heute noch im Dunkeln. Doch mit einiger Wahrscheinlichkeit (so ist zumindest zu hoffen) werden wir behutsamer mit uns selbst, unserem Umfeld und den uns zur Verfügung stehenden Ressourcen umgehen: Wir werden uns weit mehr Gedanken darüber machen, was, wie, mit wem und für wen wir unsere Leistungen erbringen.

Denn inzwischen pfeifen es die letzten Spatzen vom Dach: Die Bäume wachsen zwar in den Himmel, aber nicht darüber hinaus. Die Rahmenbedingungen unseres Wirtschaftens werden sich weiterhin massiv ändern – und das wird auch im vitalsten Unternehmen weiterhin Konflikte auslösen. Wir werden Fehlentscheidungen treffen und uns von Menschen trennen, wenn sie sich nicht mehr mit dem eingeschlagenen Weg identifizieren.

Wir haben keinerlei Garantie, dass unsere Vorhaben gelingen. Doch wir haben eine Chance, den Wandel aktiv und konstruktiv mitzugestalten, statt uns in einem respektlosen und zerstörerischen Umfeld treiben zu lassen.

 

 

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Business Transformation: Liebst du mich?

Business Transformation: Liebst du mich?

Fragen wie diese spielen in der Geschäftswelt bis dato so gut wie keine Rolle. Jedenfalls nicht im Rahmen der allgemein üblichen Gepflogenheiten. Allzu rasch würden wir riskieren, mit der simplen Frage nach der Liebe aus dem Rahmen zu fallen. Was not tut: Business Transformation.

Emotion

Gefühle haben in der realen Geschäftswelt zumeist nichts verloren. Da geht es um Kompetenz, Engagement, Erfolg. Emotion als Mittel zur Zielerreichung – das ist ok: Coole Slogans zielen gnadenlos auf unser Affekt- und Triebzentrum, das lymbische System, das den „will-haben-Effekt“ auslöst. Und zwar längst nicht nur mit Blick auf den Endverbraucher. Auch im Personalmarketing wird eifrig gelockt und geködert. Dahinter lugt versteckt, aber doch, wieder diese Frage hervor: Liebst du mich?

 

Employer Branding

Angesichts zunehmenden Fachkräftemangels bemühen wir uns redlich, gut gemeinte Konzepte zu entwickeln und für kurze Zeit auf gepflegten Webseiten und in Hochglanzbroschüren zu verewigen. Engagierte HR-Teams bespielen virtuos die gesamte Klaviatur der Personalprozesse. Mit grobem und feinem Werkzeug wird gesichtet, gefiltert und gesiebt was der Arbeitsmarkt auch nur irgendwie hergibt. Dabei hat sich längst herumgesprochen, dass sich eben dieser in vielen Bereichen vom Arbeitgebermarkt zum Bewerbermarkt gewandelt hat: Engagierte Bewerberinnen und Bewerber suchen sich selbst die zu ihnen passenden Unternehmen aus … und nicht umgekehrt. Auch hier – verschämt, aber doch: Liebst du mich?

 

Wertschätzung – oder besser: Respekt

Inzwischen gilt der HR-Branche „Wertschätzung“ als akzeptierte Vokabel. Bei mir persönlich löst das allzu oft das Bild eines gewieften Gebrauchtwagenverkäufers aus, der versucht, … den Wert zu schätzen. In Zusammenhang mit Menschen spreche ich daher lieber von Respekt – echtem Interesse an diesem „Du“, das ich da gerade kennen lerne. Liebst du mich? Moment, lasst es uns etwas langsamer angehen …

 

Erfolg

Im Rahmen diverser Mandate habe ich mehrere tausend Bewerbungsgespräche geführt. Kurze und längere … spannendere und weniger spannende. Dabei ist mir als begeisterter Angler eine interessante Parallele aufgefallen: Setze ich dem Bewerber oder der Bewerberin einen „Köder“ vor die Nase, um diese offene Stelle – verdammt noch mal – endlich besetzt zu bekommen? Oder gelingt es mir, mich auf die Interessen dieser einen Person vor mir einzustellen: Was genau willst du mit deinen Fähigkeiten und deiner Lebenskraft anfangen? An die Stelle von „Liebst du mich?“ tritt dann die offenere Frage: Was liebst du?

 

Business Transformation: Liebe

Nur was man gerne macht, macht man auch gut. Wo wir auch nach der Xten Wiederholung noch mit Aufmerksamkeit und echter Hingabe dranbleiben, entdecken wir in scheinbaren Nebensächlichkeiten neue Zusammenhänge und Möglichkeiten, die sich uns durch bloß korrektes Abarbeiten nie erschlossen hätten. Wir erkennen Umwege und Verschwendung, finden neue Lösungen. Wir erfahren, welche Auswirkungen unsere Produkte und Dienstleistungen mit sich bringen: wie sich unsere Prozesse und die verwendeten Materialien auf uns selbst und unsere Kunden auswirken. Chancen tun sich auf. Dafür braucht es echte „Liebe“ … zu unserer Arbeit, unseren Produkten und Dienstleistungen. Zu unseren Kunden, unserem Team, zu uns selbst.

 

Business Transformation: Nachhaltigkeit

Sparsamkeit, Umweltschutz, Unternehmenskultur. Ja, das alles ist wichtig. Noch weit wichtiger scheint mir die ehrliche Frage: Wohin führt das, was wir in unseren Unternehmungen so treiben? Was macht das mit uns als Menschen, mit unseren Familien und unserer Gesellschaft? Es ist fast so, also würde „das Ganze“ uns fragen: Liebst du mich?

 

Wie wir in 5 oder 10 Jahren wirtschaften und leben werden? Wie es aussieht, deutlich anders als in den vergangenen Jahrzehnten. Die Liste der anzupackenden Themen scheint immer länger zu werden: Neben den altbekannten Herausforderungen von Globalisierung, Digitalisierung, Werte- und Klimawandel fordern demographische, finanzwirtschaftliche, gesundheitliche und geopolitische Veränderungen unsere volle Aufmerksamkeit. Dabei besteht die Gefahr, dass sich gerade die Engagiertesten unter uns im Dickicht der alltäglichen Dringlichkeiten verstricken. 

 

Business Transformation: Was liebst du?

Wie wir in 5 oder 10 Jahren wirtschaften und leben werden? Mir scheint es hilfreich, diese Fragen vorerst bewusst offen zu lassen und den Weg in eine nachhaltige Zukunft Schritt für Schritt zu gehen. Die Transformation unserer Wirtschaft von Raubbau zu Nachhaltigkeit benötigt zuerst das Erkennen, wo wir selbst noch Teil des Problems statt Teil der Lösung sind. Der Prozess kann schmerzhaft sein. Wir sollten ihn dennoch auf uns nehmen und endlich erkennen, was zu lieben wir tatsächlich imstande sind.

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Transformation: Neues Denken

Transformation: Neues Denken

Der Ruf nach Transformation wird laut. In Wirtschaft, Gesellschaft, und Politik stehen wir gleichzeitig vor der Herausforderung, die Dinge ganz anders zu tun. Und womöglich auch ganz Anderes zu tun. 

Anpassung

Anpassung an neue Rahmenbedingungen und kontinuierliche Verbesserung, das können wir:

Nach dem Ende des „Kalten Krieges“ stellten weite Teile der Rüstungsindustrie auf zivil nutzbare Güter um. Mit der Verlagerung der Produktion aus Europa in Schwellenländer veränderte sich binnen weniger Jahre die wirtschaftliche Struktur ganzer Regionen. Und auch der Einzug digitaler Technologien in fast alle Lebensbereiche ist an keinem Unternehmen spurlos vorübergegangen.

Täglich erkennen findige Unternehmen neue Chancen. Märkte, Produktionsweisen und Geschäftsmodelle sind einem ständigen Wandel unterworfen – und die betroffenen Menschen mit ihnen.

New Work

Das „New Work-Konzept“ wurde in den 1980er Jahren von Frithjof Bergmann als Gegenmodell zum Sozialismus entworfen und gewinnt zunehmend an Bedeutung. Es empfiehlt, seine Lebenszeit zu je einem Drittel der Erwerbsarbeit, der Verwirklichung kreativer Ideen und der Selbstversorgung zu widmen.

Parallel dazu wurde der Ruf nach mehr „Achtsamkeit“ laut. Ich persönlich verwende dafür gerne den Begriff der „Aufmerksamkeit“.  

Klares und sorgfältiges Denken schlägt sich in schlanken Prozessen und agilen Methoden nieder. Unternehmen setzen auf Wertschätzung als Bestandteil einer intakten Unternehmenskultur. 

An der nie klar zu ziehenden Grenze zwischen Persönlichkeit, Wirtschaft und Gesellschaft sind Themen wie „Work-life-Balance“, „Diversity“  und „Nachhaltigkeit“ inzwischen state of the art.

Und in der persönlichen Innenwelt bedeutet Aufmerksamkeit, sich selbst wirklich ernst zu nehmen. Es handelt sich dabei um einen Prozess der ganzheitlichen Selbstreflexion, der Körper, Geist und Seele umfasst.

Die alte Welt des „command & controll“ hat längst ausgedient. Die neue Welt ist nicht einfacher geworden, dafür umso reichhaltiger. Und sie stellt uns wieder vor neue Herausforderungen. 

Ein weiterer, grundlegender Wandel unserer Werte, Ziele und Organisationsformen steht an.

Transformation: Neues Denken

In manchen Momenten merken wir, dass mehr desselben uns nicht mehr weiterbringt. Dann besteht die Chance, unsere Gewohnheiten und Überzeugungen als mentale Konzepte zu erkennen. Konzepte, die uns den Blick für ganz neue Ideen verstellen.

In diesen Momenten haben verantwortungsvolle Unternehmer (m/w) und Führungskräfte den Mut, sich grundsätzlichen Fragen zu stellen:

  • Welche wirklichen Herausforderungen unserer Zeit können wir lösen?
  • Wem wollen wir damit dienen, der oder die sich selbst zukunftsfähig verhält und nicht nur unsere Rechnungen bezahlt?
  • Wie kann ich mein Unternehmen oder Team weiterentwickeln, so dass echter Flow entsteht: im Miteinander und in der Kassa?

Transformation: Der erste Schritt

Der Fisch beginnt am Kopf zu gesunden.

Der erste Schritt einer gelungenen Transformation ist die ehrliche Selbstreflexion der Unternehmensführung:

Raus aus dem sicheren Hafen des betrieblichen Alltags und hinaus auf die offene See des freien Denkens.

Anfrage: Selbstreflexion für Führungskräfte, Teams und Organisationen

 

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