Widerstand wird in Business-Kreisen gemeinhin wenig geschätzt. Mit diesem Praxistipp kann die schöpferische Kraft des Widerstands – frei nach Schumpeter – eine sprudelnde Quelle echter Innovation werden.
Homogene und diversifizierte Teams
Wer kennt das nicht: Die Schwägerin des CEO, der Neffe der Chefin, der Bewerber, der „gut zu uns passt“. Ein Schelm, der meint, Stellenbesetzung und Aufgabenverteilung beruhten nur auf fachlichen Kriterien. Es muss auch die Chemie stimmen. Das schafft homogene, leistungsfähige Teams. Sofern es dabei nicht lediglich um die Absicherung der eigenen Position oder den Erhalt von Harmonie im Team geht.
In so mancher Führungsetage wird der Ausweg aus dieser Falle in diversifizierten Teams gesehen: Unterschiedliche Blickwinkel erweitern den Horizont und schaffen Vitalität. Das schafft bunte, leistungsfähige Teams. Sofern es dabei nicht lediglich darum geht, dem Zeitgeist Tribut zu zollen.
Schaffe Raum für Widerstand
Nein, es ist nicht immer angenehm, sich Argumenten auszusetzen, die uns in Frage stellen. Und allzu leicht ist es, ein Klima zu schaffen, in dem das auch nicht vorkommt. Doch packt man den Stier bei den Hörnern, kann daraus eine sprudelnde Quelle echter Innovation werden:
Der „Advocatus Diaboli“ stammt ursprünglich aus dem Kirchenrecht. Seine Wirkung entfaltet er auch in der Organisationspsychologie, der Psychotherapie und in scheinbar ganz banalen Alltagsgesprächen. Und natürlich benötigt diese Rolle mit dem „Advocatus Dei“ (dem Fürsprecher oder der Fürsprecherin) einen ebenso wortgewandten Gegenspieler.
Praxistipp: Die schöpferische Kraft des Widerstands
Sorgen Sie dafür, dass Gegenargumente ausgesprochen werden – am besten von denjenigen, die sich sonst wenig Gehör verschaffen.
Gehen Sie es spielerisch an: was Sie am allerwenigsten brauchen, sind verhärtete Fronten und Grabenkämpfe.
Teilen Sie die Rollen des „Advocatus Diaboli“ und des „Advocatus Dei“ bei kritischen Entscheidungen bewusst zu und achten Sie dabei auf regelmäßigen Rollenwechsel.
Womit Sie rechnen können? Sie bringen neuen Schwung in’s Team, verschaffen den „stillen Perlen“ in Ihrem Team Gehör und bereiten den Boden für gegenseitigen Respekt, Aufmerksamkeit und echtes Miteinander. Mit etwas Übung werden Sie auf Ideen stoßen, die Ihnen und Ihrem Team vorher nicht zugänglich waren.
Woran Sie erkennen, dass Sie auf gutem Wege sind? Sie werden in Ihrem Team immer weniger auf nichtssagende Kampfbegriffe wie „Bedenkenträger“, „Querulant“ oder „Schwurbler“ etc. stoßen. Und damit tun Sie nicht nur sich selbst und Ihrem Team etwas Gutes. 😉
Heute nennen wir es Purpose: Das tief gegründete Wissen, wofür wir da sind – als Unternehmen, Führungskraft, Teammitglied, als Mensch.
Ist die grundlegende Frage nach dem Sinn und Zweck einer Unternehmung geklärt, kann Arbeit zur Lust werden. Dringendes wird mit einem Schmunzeln erledigt, um sich wieder den wirklich wichtigen Dingen widmen zu können – auch, wenn sie mal anstrengend oder gar unangenehm sein sollten.
Die Säge schärfen
Welche Konsequenzen es mit sich bringt, den eigenen Purpose aus den Augen zu verlieren, verdeutlicht Stephen Coveys Geschichte von dem Holzarbeiter, der keine Zeit hatte, seine Säge zu schärfen.
Aus der Distanz betrachtet, ist leicht erkennbar, dass es Sinn macht, 15 Minuten in das Schärfen der Säge zu investieren, um dann gut voranzukommen. Deutlich mehr als abends auf ein ungenügendes Ergebnis und schwielige Hände zu blicken.
Doch sind die meisten von uns keine Holzfäller. Woran erkennen wir also, wenn in unserem eigenen Wirkungsbereich der Purpose verloren gegangen ist?
Sinnverlust
Ist der Purpose nicht geklärt, reagieren wir – je nach persönlicher Neigung – mit Kampf, Flucht oder Erstarrung. Konflikte, Ausreden, Burnout. Fehlende Motivation, Spielchen, Selbstdarstellung. Suchtverhalten, Verschwendung, Krankenstände, Unfälle … Die Liste an unerfreulichen Folgen von Sinnverlust und fehlender Zielorientierung, ließe sich noch deutlich erweitern.
Während die einen sich als Workaholic selbst beschädigen, oder „Dienst nach Vorschrift“ ableisten, ziehen sich Andere mehr und mehr ins Private zurück (gerne getarnt als Wunsch nach „work-life-balance“). Doch wer verzichtet schon freiwillig auf die Chance, sich in seinem oder ihrem Wirkungsbereich auszuprobieren, zu bewähren, weiterzuentwickeln.
Ein positives Menschenbild vorausgesetzt, gilt es, sich die Rahmenbedingungen genauer anzusehen, wenn diese Warnsignale verstärkt auftreten. Und dann?
Purpose
Den eigenen Purpose zu erkennen, ist die beste Existenzsicherung. Und das ist gar nicht so schwierig. Ein einfacher Dreischritt kann hier schon deutlich die Richtung weisen:
1. Was ist mir wirklich wichtig?
Schon ein kurzer Blick zurück in die eigene Lebensgeschichte kann Verlorenes rasch zu Tage bringen: Was hat mich in meinen Jugendjahren begeistert? Oder abgestoßen? Was davon zieht sich wie ein roter Faden durch mein bisheriges Leben? Diese Momente der echten Betroffenheit geben wertvolle Hinweise auf unsere persönlichen Werte – darauf, was uns wirklich wichtig ist.
2. Was wäre, wenn …?
Was wäre, wenn ich diese Werthaltungen in allen Lebensbereichen tatsächlich umsetzen könnte? Die Projektion von Werthaltungen in eine idealisierte Zukunft birgt bereits den Kern unseres Purpose.
3. In’s Tun kommen
Der Rest ist meist „nur noch“ die pragmatische Umsetzung des Erkannten: Orientierungsziele, Umsetzungsziele, Strategien, Maßnahmen, Erfolgscheck, Nachjustieren.
Das funktioniert auf dem persönlichen Entwicklungsweg ähnlich wie in der Entwicklung von Teams oder Unternehmen. Der Weg entsteht im Gehen.
Wollen – oder müssen – Sie sich wirklich neu erfinden? Bevor Sie jetzt allzu schnell „ja“ sagen, prüfen Sie, ob es nicht doch mehr die sprichwörtliche „Flucht nach vorne“ ist, mit der Sie Unangenehmem ausweichen und die Flinte allzu schnell in’s Korn werfen.
Wenn Sie jedoch erkennen, dass Sie ein totes Pferd reiten, ist es so weit, sich ganz neu zu erfinden. Der österreichische Nationalökonom und Finanzminister Josef Schumpeter nannte es „schöpferische Zerstörung“: Nicht mehr förderliche Strukturen und Verfahren werden verdrängt und schließlich zerstört. Diesem Prozess unterliegen Gesellschaften, Branchen, Unternehmen … wie auch jede und jeder Einzelne.
Sich neu erfinden – die harte Tour
Fakten schaffen, die nicht mehr rückgängig zu machen sind. Verkaufen Sie Ihre Firma, Ihr Haus, Ihre Existenzgrundlage. Trennen Sie sich von bislang wichtigen Führungskräften, Partnern, möglicherweise sogar Ihrem Lebenspartner. Das ist nicht jedermanns Sache, wird Ihnen auch niemand guten Gewissens empfehlen können. Aber es wirkt.
Sich neu erfinden – die sanfte Tour
Die benötigt meist etwas Zeit – gut investierte Zeit. Und wenn die nicht wirklich vorhanden ist, zumindest eine professionelle Begleitung: Sauber herausarbeiten, was Ihnen persönlich wirklich, wirklich wichtig ist … wofür Sie imstande sind, zu brennen. Auch hier stehen Sie vor schwerwiegenden Entscheidungen. Und niemand – auch Sie selbst nicht – kann zu Beginn der Reise einschätzen, wie Ihre Psyche reagiert, wenn die große Transformation beginnt, sich ihren Weg zu bahnen.
Doch gibt es ein paar bedenkenswerte Tipps, an denen Sie sich orientieren können:
5 Tipps, wie Sie sich neu erfinden
#1 – Inventur Ihrer Potenziale
Rufen Sie sich Ihre bisherigen Highlights in Erinnerung: Wann waren Sie das letzte Mal so richtig im „flow“. Erinnern Sie sich an die Zeiten, in denen die Dinge wie von selbst gelaufen sind, an denen Sie einfach nur Freude über Ihre Arbeit empfunden haben. Setzen Sie dabei den Rahmen bewusst möglichst weit: Scannen Sie Ihre Vergangenheit nach diesen Momenten und finden Sie heraus, was diese Momente gemeinsam haben.
Sie können davon ausgehen, dass Ihre Jugendzeit eine ganz besondere Fundgrube für diese Momente bereithält. Sammeln Sie, was Sie bereits damals und auch noch (viel) später so richtig begeistert hat.
#2 – Inventur Ihrer Ängste
Niemand kann Ihnen ernsthaft versprechen, dass Veränderung immer auf rosa Wolken daherkommt. Schön, wenn’s so ist. Häufig gehen Veränderungsprozesse jedoch mit schmerzhaften Momenten des Loslassens und der Konfrontation mit eigenen Ängsten und Unsicherheiten einher. Können Sie sich noch erinnern, wie Sie das erste Mal auf einem Fahrrad ohne Stützrädchen, mit einem Motorrad oder auf dem Skateboard unterwegs waren? Erinnern Sie sich an dieses eine erste Telefonat mit Ihrem Kunden, dieses wichtige Bewerbungsgespräch oder die Prüfung (die Sie letztlich doch mit Bravour bestanden haben)?
Auch hier mag Ihre Jugendzeit wertvolles Material für Sie bereithalten. Wachstum ereignet sich in aller Regel außerhalb der Komfortzone. Auf dem (gedanklichen) Sofa wurden noch selten Meisterleistungen erzielt.
Ein wertvolles Tool zum Umgang mit Ängsten finden Sie zum Beispiel in Katie Byrons Ansatz „The Work“.
An dieser Stelle nur kurz die zentralen Punkte:
Identifizieren Sie eine Situation, in der jemand Sie in Angst und Schrecken versetzt hat.
Formulieren sie – ganz politisch unkorrekt – was Sie dieser Person vorwerfen.
Stellen Sie sich ehrlich die Frage, ob dieser Vorwurf zu 100% wahr ist.
Überprüfen Sie, was mit Ihnen passiert, wenn Sie sich in diesem Vorwurf suhlen.
Überprüfen Sie, was alles möglich wäre, wenn Sie anders darüber denken würden.
Eines von vielen praktischen Anwendungsbeispielen finden Sie zum Beispiel hier.
#3 – Inventur Ihres Denkens
Mit unserem Denken erschaffen wir unsere Wirklichkeit. „Egal ob du glaubst, du schaffst es oder ob du glaubst, du schaffst es nicht … du wirst immer Recht behalten.“ Dieses Henry Ford zugeschriebene Bonmot hat sich auch in Ihrem Leben bereits vielfach bestätigt. Finden Sie diese Zusammenhänge in Ihrer eigenen Geschichte und erkennen Sie, wie spannend es sein kann, Ihr Denken zu verändern.
Beobachten Sie sich einmal selbst. Ein guter Anknüpfungspunkt ist dabei Ihre Sprache, mit der Sie Ihr Denken zum Ausdruck bringen: Was alles sagen Sie im Lauf einiger Stunden über sich, über Andere, die Politik, … . Alles, was Sie dazu brauchen, ist ein Stift, ein Blatt Papier … und ein wenig Mut. Fassen Sie Zusammengehörendes zusammen, so kommen Sie rasch auf erste Glaubenssätze, mit denen Sie gezielt arbeiten können.
„Ich bin nicht gut genug“ – „Er/Sie ist dumm“ – „Die sind alle korrupt“ … Aussagen wie diese werden Ihnen für Ihren Neustart kaum hilfreich sein. Packen Sie die Herausforderung beim Schopf und trainieren Sie ganz bewusst ein anderes Denken:
„Ich engagiere mich mit meinem ganzen Talent“ – „Ich habe dich noch nicht ganz verstanden“ – „Da kenne ich die Hintergründe zu wenig“ … Aussagen wie diese haben einen positiven Kern und aktivieren Ihr Potenzial, statt Sie zu behindern.
#4 – Das Igel-Prinzip
„Energy flows where the attention goes“ – war es wirklich Albert Einstein, der dieses Wort geprägt hat? Das ist wohl eine jener Fragen, die uns mit ziemlicher Sicherheit nicht wirklich weiterbringen. Von weit größerer Bedeutung hingegen ist, dass wir den Fokus auf die Inhalte richten, die für uns wirklich relevant sind.
Das Igel-Prinzip hat sich dabei immer wieder als wertvolles Hilfsmittel erwiesen: Malen Sie auf ein großes Blatt Papier 3 sich überlappende Kreise und sammeln Sie in den entsprechenden Kreissegmenten alle ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen:
Kreis 1: Was ich von Herzen gerne tue
Kreis 2: Womit ich Anderen einen konkreten Nutzen schaffen kann
Kreis 3: Worin ich das Talent habe, (bald) zu den Besten zu gehören
Wenn Ihnen die Arbeit mit dem Igel-Prinzip zusagt, werden Sie möglicherweise eine ganze Reihe solcher Arbeitsblätter ausfüllen, mit denen Sie Ihre Neuaufstellung vorbereiten und genau das finden, was „Ihr Ding“ ist: Was Sie gerne tun und von Ihrem Umfeld oder Ihrer Zielgruppe geschätzt wird und worin Sie das Talent haben, (bald) zu den Besten zu gehören.
Wenn Sie sich mit dem Igel-Prinzip näher auseinandersetzen möchten: Jim Collins widmet diesem Prinzip in seinem Buch „Der Weg zu den Besten“ ein ganzes Kapitel.
„Es gibt nichts Guten, außer man tut es“, meint nicht nur Erich Kästner. Auch wenn die ersten Meilen in neuen Stiefeln die eine oder andere Blase an den Fersen mit sich bringen mag: Sich neu erfinden – Packen Sie’s an und bleiben Sie dran, es lohnt sich. Schließlich ist es wirklich „Ihr Ding“.
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Zeiten des Umbruchs stellen uns manchmal vor scheinbar unlösbare Probleme. Sie können uns schon mal den Atem nehmen, uns lähmen und uns existenziell in Frage stellen.
Tipps wie diese bieten Ihnen dazu Impulse und sollen die Lust wecken, „Ihr Ding“ in Angriff zu nehmen. Wenn Sie dabei professionelle Unterstützung wünschen, scheuen Sie nicht, sich bei mir für ein kostenloses Erstgespräch zu melden.
Selbstführung in schwierigen Zeiten kann Spaß machen:
Schauen Sie genau hin.
Akzeptieren Sie die Umstände, wie sie sind.
Machen Sie das Beste daraus.
Seien Sie dankbar für das, was Ihnen gelingt.
Schauen Sie genau hin. Ohne schönzufärben, ohne zu dramatisieren. Nicht alles ist Gold, was glänzt und nicht alles eine Katastrophe, nur weil es Sie auf dem falschen Fuß erwischt.
Akzeptieren Sie die Umstände, wie sie sind. Nüchternes Wahrnehmen mit allen Sinnen, ohne dabei in einem Meer von Emotionen zu ertrinken.
Machen Sie das Beste daraus. Ohne Hadern. Legen Sie Hand an, wo Sie gestalten können. Auch auf die Gefahr hin, dass nicht alles so klappt wie Sie sich das vorstellen.
Seien Sie dankbar für das, was Ihnen gelingt. So manche vermeintliche Niederlage entpuppt sich später als Glücksfall. Es ist müßig, auf scheinbar Misslungenes allzu viel Zeit zu verschwenden.
Tipp #2: Bauen Sie auf Ihre Intuition
Selbstführung in schwierigen Zeiten setzt bei Ihrer Intuition an:
Vertrauen Sie Ihrem Bauchgefühl.
Bleiben Sie mutig.
Nehmen Sie sich selbst ernst.
Vertrauen Sie Ihrem Bauchgefühl. Ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten bringen Sie ohnehin mit.
Bleiben Sie mutig. Halten Sie Analysephasen kurz und knackig. Jetzt ist die Zeit, auf krummen Zeilen gerade zu schreiben.
Nehmen Sie sich selbst ernst. Wirklich ernst. Weichen Sie Unangenehmem nicht aus, aber achten Sie dabei auf Ihre körperlichen Signale.
Tipp #3: Go with the flow
Selbstführung in schwierigen Zeiten erzeugt Flow:
Schaffen Sie sich Ihren „save space“.
Setzen Sie auf funktionierende Beziehungen.
Schauen Sie auf das, was gelingt.
Achten Sie auf Ihren Energiehaushalt.
Schaffen Sie sich Ihren „save space“ – kleine Inseln der Stabilität. Schon ein paar bewusste Atemzüge holen Sie in Ihren Körper zurück, wenn die Situation Sie zu erdrücken droht.
Setzen Sie auf funktionierende Beziehungen. Profitieren Sie von der „Schwarmintelligenz“ Ihrer unmittelbaren Kontakte. Das schafft neue Ideen und gibt Sicherheit. Niemand ist eine Insel.
Energy flows, where the attention goes. Schauen Sie auf das, was gelingt.
Achten Sie auf Ihren Energiehaushalt. Trinken, Ernährung, Bewegung, Erholung. Pflegen Sie Ihre persönlichen Kraftquellen und gehen Sie Energieräubern aus dem Weg – Sie wissen selbst, was Sie am meisten behindert.
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Selbstführung in schwierigen Zeiten
Schwierige Zeiten sind prall gefüllt mit Chancen. Lassen Sie getrost unbrauchbar Gewordenes los und konzentrieren Sie sich auf das Zukunftsfähige. Und wenn es so sein soll: Erfinden Sie sich neu!
„Nur wenige Menschen sehen ein, dass sie letztendlich nur eine einzige Person führen können und auch müssen. Diese Person sind sie selbst.“
Wie können wir schwierige Menschen führen? Den widerspenstigen Mitarbeiter mit seinem irren Potenzial, der sich gerade in eine seiner Ideen wie in einen Schützengraben zurückgezogen hat. Die beratungsresistente Kundin – ganz auf eine Lösung fixiert, die Sie ihr nicht ohne schlechtes Gewissen verkaufen können. Den langjährigen Weggefährten, der sein Unglück herausfordert … und manchmal sich selbst, verstrickt in offensichtlich destruktives Verhalten. Menschen mit Tunnelblick: Wie können wir so schwierige Menschen führen?
Wenn auch Ihnen diese Frage unter den Nägeln brennt und Sie darauf eine vernünftige Antwort finden möchten, biete ich Ihnen im folgenden Coaching-Tipp ein paar Übungen an, die Ihnen weiter helfen könnten:
Schwierige Menschen führen
Vorab ein Wort zum Thema Führung: Natürlich führen wir nicht nur in hierarchischen Führungsfunktionen.
Ich hatte und habe selbst in unterschiedlichen Funktionen Führungsverantwortung … und dabei ist die klassische Linienführung nur eine unter vielen.
Führung auf unterschiedlichen Hierarchiestufen, Fachführung, Führung von Netzwerken und Arbeitsgruppen, von Ehrenamtlichen in Vereinen und sozialen Initiativen. Und nicht zuletzt: Führung im privaten Bereich, in Verantwortung für Familie, Kinder, …
Führung ist fließend. Sie findet in klassischen Hierarchien genauso statt wie „von unten nach oben“ oder jenseits jeder festgeschriebenen Hierarchie. Sie geschieht, wo immer wir es mit sozialen Beziehungen zu tun haben und miteinander Lösungen aushandeln.
Und sie gelingt, wenn anvisierte Ziele erreicht oder übertroffen werden.
Coaching-Tipp: Schwierige Menschen
Genau besehen ist „Schwierige Menschen führen“ eine Gleichung mit vier Variablen:
Die „schwierigen Menschen“,
Ihr Führungsverhalten,
die Reaktion darauf
und Sie selbst als Führungskraft
Nehmen Sie sich diese Variablen jetzt einzeln vor und betrachten Sie die folgenden Übungen als Netz, in dem Sie auf wertvollen Fang aus sind:
Was genau ist am Zusammenspiel mit dieser konkreten Person für Sie im Moment „schwierig“?
Nehmen Sie ein Blatt Papier zur Hand und halten Sie fest, was Ihnen am Verhalten dieses einen „schwierigen Menschen“ Mühe macht:
Er erreicht seine Ziele nicht, sucht „Schuld“ bei Anderen, ist unkonzentriert, …
Sie hört nicht zu, bleibt unverbindlich, handelt anders als sie spricht, …
Er träumt vor sich hin, spricht unzusammenhängend, argumentiert unfair, …
…
Meist erkennen wir den Splitter im Auge des Anderen besser als das Brett vor unserem eigenen Kopf. Insofern: Bewahren Sie sich und Ihr Gegenüber vor billigen Schuldzuweisungen indem Sie sich auf möglichst konkretes, objektiv nachvollziehbares Verhalten konzentrieren.
Und bringen Sie dieses in einfachen Worten auf den Punkt. Dabei hat sich folgende Struktur bewährt:
Beschreiben Sie, was Sie (nachvollziehbar) wahrnehmen und verdeutlichen Sie es an zwei bis drei konkreten Beispielen. Achten Sie dabei auf knappe, präzise Formulierung – es soll daraus ja keine Anklagerede werden.
Zeigen Sie in ebenso knappen Worten auf, welcher Schaden dadurch entsteht bzw. welche Chancen verhindert werden. Hier ist ggfs. auch der richtige Ort, Persönliches anzusprechen: Wie geht es Ihnen persönlich damit?
Formulieren Sie in klaren Worten Ihre Erwartungen: als Bitte, als Aufforderung … im Wiederholungsfall mitunter auch als Bedingung für ein weiteres Miteinander. Wichtig: Achten Sie darauf, dass Ihre Erwartung konkret, überprüfbar und erfüllbar ist. Verlangen Sie nichts Unmögliches.
Indem Sie selbst eine klare, verbindliche Haltung einnehmen, wird es auch Ihrem Gegenüber leichter fallen, den Tunnelblick etwas auszuweiten und Ihrem konstruktiven Beispiel zu folgen.
Übung 2: Ihr Führungsverhalten
Führen ist ein „TUN“-Wort. Tun sie das wirklich: „Führen“? Woran genau ist erkennbar, dass und wenn sie führen?
Nehmen Sie sich auch hier wieder Papier, Stift und etwas Zeit, Ihr konkretes Führungsverhalten zu reflektieren:
Mein Führungsverhalten zeichnet sich dadurch aus, dass ich …
… Ziele vereinbare und deren Umsetzung überprüfe.
… aktiv den Kontakt mit meinem Gegenüber suche.
… meine Erwartungen klar und nachvollziehbar formuliere.
… Feedback gebe und einfordere.
… aktiv zuhöre, was mein Gegenüber sagt.
… selbst verbindlich bin, wenn ich etwas zugesagt habe.
…
Bringt Sie diese Übung etwas in Bedrängnis? Dann könnte es sein, dass die „Schwierigkeit“ gar nicht bei Ihrem Gegenüber liegt, sondern in Ihrem unklaren Führungsverhalten.
In diesem Fall werden Sie bei Ihrer Aufgabe mit Sicherheit rasche und große Fortschritte machen. Denn jeder Klärungsschritt wird von den Menschen in Ihrer Umgebung rasch bemerkt, selbst wenn er nur in Ihrem Kopf stattfinden sollte …
Übung 3: Die Reaktion
Sie haben also festgestellt, dass etwas im Argen liegt. Es gibt einen „schwierigen Menschen“, den Sie führen müssen oder wollen – und Sie kommen dabei nicht so recht voran. Die Reaktion auf Ihr Engagement entspricht einfach nicht dem, was Sie sich erwarten.
Kann es sein, dass das mehr an Ihren Erwartungen liegt als an dem „schwierigen Menschen“ oder Ihrem Führungsverhalten? Hinterfragen Sie im nächsten Schritt das Ziel und den Weg dazu:
Gibt es ein klar formuliertes und anerkanntes Ziel? (Überprüfen Sie das, indem Sie den „schwierigen Menschen“ das Ziel in eigenen Worten beschreiben lassen)
Ist allen klar, bei wem die Verantwortung wofür liegt?
Besteht Einvernehmen über zulässige Mittel und Wege zur Zielerreichung?
Haben Sie Zwischenziele im Blick, die die Erfolgskontrolle erleichtern?
Schaffen Sie Klarheit und Verbindlichkeit. Und wenn Sie auch damit nicht punkten, beobachten Sie diesen „schwierigen Menschen“ einmal eine Zeit lang unvoreingenommen. Ist das Verhalten dieses Menschen fraglos destruktiv? Beschädigt er oder sie zweifelsfrei das Miteinander und sich selbst? Dann ist es an der Zeit, hier professionelle Hilfe anzubieten, um weiteren Schaden abzuwenden.
Bleiben Sie dabei aber offen und aufmerksam: jemandem vorschnell psychische Probleme zu unterstellen mag ein verlockender Ausweg aus einer verzwickten Situation sein. Es besteht durchaus die Möglichkeit, dass dieser „schwierige Mensch“ gerade einen ganz neuen Zugang zu dem gemeinsamen Thema ausbrütet – das kann schon mal etwas unwirsch wirken.
Und vielleicht liegt der Hund auch ganz wo anders begraben.
Übung 4: Sie selbst
Wenn Sie bei den bisherigen Übungen noch auf keine nennenswerten Erkenntnisse gestoßen sind, prüfen Sie mit dieser Übung kritisch Ihre eigene Rolle bei dem Spiel. Nicht mehr nur Ihr Verhalten, sondern den Kern der Sache: Vielleicht sind Sie selbst ein größerer Teil des Problems als Ihnen bewusst ist?
Nehmen Sie noch einmal das Blatt Papier zur Hand, auf dem Sie Übung 1 festgehalten haben. Formulieren Sie jede einzelne Aussage probehalber so um, als würde sich die Kritik an Ihre eigene Person richten:
Ich erreiche meine Ziele nicht, suche „Schuld“ bei Anderen, bin unkonzentriert, …
Wer nicht zuhört, das bin ich. Ich bleibe unverbindlich, handle anders als ich spreche, …
Ich träume vor mich hin, spreche unzusammenhängend, argumentiere unfair, …
…
Prüfen Sie genau, was in Ihnen bei dieser Übung vorgeht. Es sind nicht die kleinsten Fische, die sich mit dem Netz dieser Übung fangen lassen – doch sie entwischen dem Unachtsamen recht leicht:
Wenn Sie diese Übung völlig kalt lässt, sind die so formulierten Aussagen vermutlich ganz einfach irrelevant.
Vielleicht erkennen Sie aber auch nüchtern, dass Sie sehenden Auges in eine Projektionsfalle gerannt sind?
Oder Sie empfinden starke Emotionen wie Ärger, Zorn, Wut? Auch das wäre ein starker Hinweis, die Lernaufgabe bei sich selbst zu suchen.
***
Es fällt uns häufig deutlich leichter, Schwächen bei Anderen zu entdecken als bei uns selbst. Nüchtern betrachtet ist das jedoch eine hervorragende Gelegenheit, uns dadurch zu einem wirklich nennenswerten Lernschritt herausfordern zu lassen.
Damit hätten wir dann erkannt, dass auch wir selbst manchmal mit Tunnelblick unterwegs und „schwierig zu führen“ sind.
Übrigens
Führungskompetenz lässt sich trainieren, will immer wieder neu entdeckt werden und ist nie wirklich „fertig“ ausgebildet. Denn wir haben es im Führungsalltag häufig mit neuen Situationen zu tun, die nach neuen Antworten verlangen.
