Natürlich denkt kein Mensch gleich an’s Sterben. Das wäre doch das Pferd von hinten her aufgezäumt. Und außerdem haben wir hier und jetzt ganz andere Sorgen, oder?

Also weiter wie bisher? Hat ja in der Vergangenheit auch nicht so schlecht geklappt?

Die Statistiken über psychische Belastungen im Privatleben und am Arbeitsplatz sprechen deutlich eine andere Sprache.

Krankenstände. Konflikte. Scheidungsraten. Arbeitsplatz-Verlust und Personalfluktuation.

Längst sind die Kollateralschäden einer von zu kurzfristigen Zielsetzungen geprägten Arbeits- und Lebensweise bekannt.

Leistungsgesellschaft und Spaßgesellschaft zeigen ihre bittere Kehrseite.

Keine Zeit!

© Defranceschi

Sich „Keine Zeit!“ mehr für das Wesentliche zu nehmen ist natürlich ein offensichtliches Krisensignal. Egal ob in Vorstandsetagen, Teambesprechungen oder im ehelichen Zwigespräch über die Belange des persönlichen Lebens. Es ist eine Bankrotterklärung.

Was aber ist wirklich „wichtig“? Für uns persönlich? Für unsere Gesellschaft? Unsere Unternehmen?

Fragen, denen sich offen zu stellen zwar nicht immer „einfach“ ist, aber auf jeden Fall lohnenswert.

Die wirklich wichtigen Dinge.

Andererseits wär’s schon auch ziemlich blöd, das Beste zu verpassen … und es erst zu merken, wenn’s zu spät ist.

Aber wie sollten wir denn in der Hektik des Alltags mit seinen vielen drängenden Prioritäten den Überblick bewahren? Wirklich Wichtiges von beliebigem Getöse unterscheiden?

Eine einfache und hilfreiche, wenn auch relativ oberflächliche Methode ist das bekannte Eisenhower-Prinzip.

Auf einer Matrix mit zwei Achsen werden die anstehenden Themen nach den Aspekten „Wichtigkeit“ und „Dringlichkeit“ geordnet. Die entstehenden 4 Quadranten zeigen nicht nur auf, wo unmittelbar anzusetzen wäre – sie geben auch Auskunft über unsere Persönlichkeit.

Wenn wir auf eine Häufung in Quadrant A (wichtig und dringend) stoßen sind wir vermutlich etwas anders gestrickt als wenn wir feststellen, dass wir uns liebend gerne mit Dingen beschäftigen, die im Grunde „in den Rundordner“ gehören – sprich: weder wichtig noch dringend sind (Quadrant D).

So weit so gut. Jetzt wissen wir’s – wieder einmal.

Vielleicht gelingt es uns, damit etwas Ordnung und Freiraum in unserem Leben oder unserer Arbeit zu schaffen.

Schön. Spannend wird’s bei der nächsten Frage.

Wofür.

Die Frage nach dem „Wofür?“ könnte zur Gretchenfrage werden. Denn die Antwort darauf entscheidet, was wir mit den frei gewordenen Ressourcen anfangen.

Womit füllen wir entstehende Leerräume auf?

Menschen, die sich bereits etwas intensiver mit ihrer Persönlichkeit auseinander gesetzt haben kennen ihre persönlichen Tendenzen.

Arbeit. Essen. Action. Drogen. Sex.
Meetings. Projekte. Neue Märkte. Neue Methoden.

An Angeboten zur Ablenkung und Selbstbeschäftigung herrscht in der Tat kein Mangel. Und meist verbinden wir das dann noch mit einem persönilchen Heldenepos und sind stolz auf unsere umtriebigen Machenschaften.

Da stellt sich wieder diese einfache Frage. Wofür?

Gehen wir einmal versuchsweise davon aus, Sie hätten eine Chance, auf diese Frage Ihre persönliche Antwort zu finden.

Welchen Preis dafür zu zahlen und welchen Einsatz dafür zu erbringen wären Sie bereit?

C.G. Jung – einer der Väter der modernen Psychologie – hat ein interessantes Modell menschlicher Wahrnehmungstypen entwickelt. Er unterscheidet zwischen „Denken“ und „Fühlen“ einerseits und „Intuieren“ und „(sachlich) Wahrnehmen“ andererseits.

Auch wenn die jungsche Typologie von vielen Theoretikern als überholt abgelehnt wird, so sind deren konzeptive Ansätze in den meisten gängigen Modellen doch nach wie vor deutlich zu erkennen.

Dass sich diese Modelle immer noch großer Beliebtheit erfreuen liegt wohl an der knappen, plakativen und alltagstauglichen Verdichtung komplexer Sachverhalte zu deren Erfassung und Beschreibung uns – ohne Verkürzung – ganz einfach die Sprache fehlt.

Oder halten Sie es für sinnvoll, ihre operativen Führungskräfte mit den Hintergründen eines Leistungsmotivinventars LMI vertraut zu machen, bevor sie Ihre Truppe auf ein neues Etappenziel einschwören?

Die Tyrannei des Geistes

Eine der „typischen“ Fallen in vielen Organisationen ist die Tyrannei des Geistes.

Brillante Denker entwickeln komplexe Systeme zur Optimierung auch noch der geringsten Nebensächlichkeit … und legen unbewußt Fallstricke für engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die … nun ja: ganz einfach anders ticken.

Kreative Chaoten. Ruhelose Visionäre. Harmoniegesteuerte Beziehungsmenschen. Sicherheitsbedachte Datenanalytiker.

Wen wundert’s, wenn’s knirscht im Gebälk, sobald Menschen mit im Boot sitzen, die die Welt eben nicht primär mit dem Kopf wahrnehmen?

Da gibt es ein paar interessante Phänomene, die sich näher anzusehen lohnt.

Rebellion

Kennen Sie in Ihrer Organisation oder Ihrem Team Menschen, bei denen Sie den Eindruck haben, sie wären jederzeit für eine kleine Rebellion zu haben?

Es kommt Ihnen vor, als pflegten diese Menschen einen unausgesprochenen „Widerstand gegen alles was neu ist“, eine „ja, aber – Haltung“ … oder eine grundsätzliche Unwirschheit im Umgangston?

Oder es sind Persönlichkeiten, die in ihrem Umfeld eine ständige Unruhe auslösen: Nie zufrieden, dauernd neue – teils unausgegorene – Ideen?

Schade eigentlich um die ganze Energie, die da scheinbar ungenützt verpufft. Bestenfalls.

Schlimmstenfalls entstehen dadurch eskalierende Konflikte, Mobbing, Intrigen, Krankheit, Burnout … oder einfach eine grottenschlechte Stimmung im Team.

Dienst nach Vorschrift

Vielleicht aber auch einfach nur scheinbar fehlendes Engagement: „Geht mich nichts an“ – „ist nicht mein Job“ – „Was hat das mit mir zu tun“.

Spätestens beim Rückzug auf einen „Dienst-nach-Vorschrift“-Standpunkt sollten im System sämtliche Alarmglocken laut schrillen.

Man braucht nicht Shakespear-Kenner zu sein um dann zu erkennen, „da ist was faul im Staate Dänemark“.

Innere Kündigung – Kündigung – Verleumdung

Wer sich lange genug zurückgehalten hat und sein Potenzial über eine längere Zeit brach liegen lässt, beschreitet allzu oft den Karrierepfad der inneren und letztlich äußeren Kündigung … und nimmt nicht selten den einen oder anderen Kollegen mit in die Emigration.

Und: Hatten Sie schon einmal das zweifelhafte Vergnügen zu hören, wie auf diesem Weg aus dem Unternehmen Ausgeschiedene über den verflossenen Arbeitgeber sprechen?

Üble Nachrede. Verleumdung. Oder in Neudeutsch: shitstorm.

Oder – aus der Perspektive des Arbeitgebers: „employer branding“, wie es gerade nicht hilfreich ist.

Verschenktes Potenzial

Mit Rebellen, Verweigerern oder Absprungbereiten ist es nie ganz leicht, ein schlagfertiges Team aufzubauen.

Aber genau diese Phänomene entpuppen sich häufig als die oberflächlichen Anzeichen für wahre Goldadern.

Da gibt es diesen Kartoon des biederen Schlipsträgers, der bei der Personalauswahl scheinbar lauter kleine Kopien seiner selbst anstellt – um ihnen dann jovial auf die Schulter zu klopfen: „Gratuliere, Herr Müller. Sie passend hervorragend ins Team!“

In der Teamentwicklung bin ich immer wieder alarmiert, wenn’s zu harmonisch wird.

Teams sind schließlich keine Kuschelrunden sondern Einheiten, die sich ihren Aufgaben durchaus mit einem gesunden Maß an Konfliktfähigkeit und -bereitschaft stellen sollten. Sofern sie tatsächlich ambitionierte Ziele erreichen wollen.

Denn um einer einigermaßen komplexen Herausforderung gewachsen zu sein, dafür braucht es meist ein ganzes Bündel an unterschiedlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten – und ein kontinuierliches flexibles Anpassen auf sich möglicherweise verändernde Rahmenbedingungen.

Sich an einmal entwickelten „best practice“-Beispielen festzuklammern kann hier schnell in die Sackgasse führen.

Gerade diejenigen, die sich von einer herrschenden „Teamkultur“ an den Rand gedrückt empfinden sind nicht selten die Träger wertvoller ergänzender Betrachtungsweisen.

Sie genauer kennen zu lernen lohnt sich auf jeden Fall. Und sei es nur um für den Fall einer tatsächlichen Trennung sicherzustellen, dass sie sich nicht zu Litfaßsäulen der üblen Nachrede entwickeln.

Kaum was ist gefährlicher als verletzter Stolz.

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Auf den ersten Blick scheint die Frage müßig. Natürlich sind es die Ergebnisse, die zählen. Wer sich die Zeit für ein Coaching nimmt, will schließlich etwas Konkretes erreichen. Was also zählt, ist das Resultat. Oder doch nicht?

Coaching. Qualitätssicherung

Unlängst auf dem Train-The-Trainer-Tag der Expertsgroup WirtschaftsTraining und Coaching.

Da war die Rede von einer Studie über die Wirksamkeit von Coaching. Über das Bemühen von über 30 Verbänden allein im deutschsprachigen Raum, in die junge und bunte Branche der Coaches Ordnung zu bringen und für die Bildung qualitätsgesicherter Standards zu sorgen.

So viele unterschiedliche Ansätze, Herangehensweisen, Werte.
Interessen natürlich auch.

Zuhören. Das scheint letztlich der schlichte gemeinsame Nenner erfolgreicher Coaching-Angebote zu sein.

Coaching. Rezepte

Unlängst im Gespräch mit einer angehenden Kollegin.

Auch da war die Rede davon, was „gutes“ Coaching ausmache. Ich stellte mich als Testkunde zur Verfügung. Schließlich schaue ich gerne über den eigenen Tellerrand und bin immer daran interessiert zu erfahren, wie andere Coaching-Schulen ihren Nachwuchs ausbilden.

Dabei stießen wir auch auf das Thema „Rezepte“.

„Wie gehe ich damit um, wenn jemand kommt, der[nbsp] …. und was mache ich mit einer Klientin, die …“

Dass es dafür keine fertigen Patentrezepte geben kann war schnell klar. Auch wenn Manche das immer noch glauben.

Coaching. Konzepte

Unlängst im privaten Gespräch über „konzeptives Kochen“.

Ich koche gerne. Selten nach Rezept. Das macht keinen Spass … und schmeckt, so wie es ist: kopiert.

Nach einem speziellen Konzept zu kochen klingt für mich bedeutend interessanter.

Beim Coaching geht es mir genauso: Da kommt ein Mensch mit einem Anliegen auf mich zu. Und – ehrlich gesagt: ich habe keine Ahnung, wie sich das Leben dieser Person genau anfühlt.

Hier mit einem „Rezept“ aufzuwarten wäre … Naja: nicht besonders hilfreich. Zumindest.

Aber natürlich kommen wir mit ziellosem Plaudern ebenfalls nicht besonders viel weiter.

Diesen Menschen mit allen meinen Möglichkeiten etwas näher zu sich selbst zu führen: in den Kontakt mit dem eigenen Körper, den eigenen Empfindungen, Impulsen und Ideen. – Und ihm oder ihr dann möglichst nicht mit meinen Ideen, Werten und Vorstellungen im Weg herumstehen.

Das ist eine Form des Coachings, die ich gerne anbiete.

Coaching. Ergebnisse

Und was bringt’s?

Durchschnittlich zwischen 6.000 und 7.000 Euro. So sagt die eingangs erwähnte Studie über die Wirksamkeit von Coaching.

Mir persönlich käme es nicht in den Sinn, eine/n meiner Klienten zu fragen, um wie viel mehr er oder sie in Folge meines Coachings verdient.

Aber ok. Das erzielbare Mehr-Einkommen ist natürlich auch ein Kriterium, an dem sich die Qualität eines Coachings messen lässt.