Wer hat das Rad erfunden, die Glühlampe, das Internet? Große Taten haben viele Väter und Mütter, von denen die meisten ungenannt bleiben – allzu oft auch unerkannt. Doch wie packen wir es an, wenn wir nennenswerte, beständige Erfolge erzielen wollen?

Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

Beständigkeit – was ist schon beständig

Der Traum gestandener Unternehmerpersönlichkeiten: Etwas von Bestand in die Welt setzen. Ein Unternehmen, das sich in der Branche profiliert, nach Möglichkeit zur Weltspitze hin entwickelt und den Markt aktiv mitgestaltet. Wer sich mit etwas kleineren Brötchen zufrieden gibt, möchte zumindest irgendwie bis zur Pension über die Runden kommen. Nach Möglichkeit einen Nachfolger finden, der das Werk fortführt (bestenfalls in unserem Sinne), zumindest einen angemessenen Batzen Geld auf den Tisch legt – schließlich handelt es sich dabei um unser Lebenswerk.

Unternehmen verhalten sich weitgehend wie lebendige Organismen und wollen auch als solche geführt werden. Sie unterliegen natürlichen Zyklen und wenn sie keinen Nutzen mehr erzeugen, verlieren sie ihre Daseinsberechtigung.

Leadership und förderliche Formen der Zusammenarbeit lassen sich lernen. Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

Der Sohn eines erfolgreichen Vertriebsmanns der „alten Schule“ tritt in große Fußstapfen. Die Matura bringt er noch ordentlich hinter sich, verstolpert sich dann aber in einem renommierten, für ihn einfach nicht passenden Studium und bricht ab. Etwas verloren engagiert er sich ein paar Jahre lang im Sozialbereich – ein wenig wohl auch, um seine eigenen Wunden zu pflegen. Dann findet er den Mut (und das erforderliche Kapital), sich in eine interessante Branche einzukaufen, in der er nun seit über 25 Jahren tätig ist – mal erfolgreicher, mal weniger.

Neben der respektablen Leistung, sein Unternehmen über so viele Jahre durch alle Auf und Ab’s hindurch geführt zu haben, hat er vor allem eines gefunden: Zuversicht und Selbstwert.

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Wer hat das Rad erfunden, die Glühlampe, das Internet? Große Taten haben viele Väter und Mütter, von denen die meisten ungenannt bleiben – allzu oft auch unerkannt. Doch wie packen wir es an, wenn wir nennenswerte, beständige Erfolge erzielen wollen?

Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

Nennenswerte Erfolge

Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt, woran Sie „Erfolg“ messen? Sind es Ideen, die Sie umgesetzt wissen möchten? Beziehungen, die Sie entwickeln wollen oder finanziell messbare Ergebnisse?

Wenn wir über unternehmerischen Erfolg sprechen, verfallen wir allzu oft der Versuchung, uns mit einer rein betriebswirtschaftlichen Betrachtung auf ausgetretenen Pfaden zufrieden zu geben. Wir investieren unsere Kraft und Leidenschaft in ein Spiel, dessen Grundlagen wir außer Streit stellen – bewegen uns in „roten Meeren“, statt uns auf den „blauen Ozean“(1) hinaus zu wagen.

„Nur wer seinen eigenen Weg geht, kann von niemandem überholt werden.“ – soll Marlon Brando einmal gesagt haben.

Leadership und förderliche Formen der Zusammenarbeit lassen sich lernen. Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

Die erfahrene TOP-Führungskraft eines bekannten Händlers mit technischem Bedarf ließ mich vor einiger Zeit wissen, wie hart der Wettbewerb in seiner Branche sei. Überleben ginge nur noch über Wachstum, Verdrängung, das Aufkaufen von Konkurrenten. Gleichzeitig entwickeln sich Geschäftsmodelle mit einem völlig andersartigen Blickwinkel. Da werden „Löcher“ verkauft statt Bohrmaschinen. Es werden Oberflächen veredelt statt Lacke produziert. Quadratmeter Straßensanierung pro 24 Stunden geleistet statt einzelner Sanierungsmaßnahmen. Kilometer Fahrleistung verkauft statt ganzer PKW.

Wenn ein Schwalbenpaar sein Nest aus Dreck und Speichel in die Dachsparren eines Kuhstalls pickt, können wir das kaum als nennenswerten Erfolg erkennen. Es scheint uns zu banal, zu alltäglich. Für die Entwicklung neuartiger Lösungen, die wir als Erfolge anerkennen können, bedarf es der Fähigkeit, sich weit außerhalb des „Gewohnten“ zu bewegen.

Auch das lässt sich lernen.

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Wer hat das Rad erfunden, die Glühlampe, das Internet? Große Taten haben viele Väter und Mütter, von denen die meisten ungenannt bleiben – allzu oft auch unerkannt. Doch wie packen wir es an, wenn wir nennenswerte, beständige Erfolge erzielen wollen?

Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

Richtig Anpacken

„Jetzt wird es höchste Zeit, die Sache richtig anzupacken!“ – sagte der Gebietsleiter einer Versicherungsagentur zu seinem Team und meinte damit eine deutlich höhere Frequenz der Kundenbesuche. Jeder und jede wusste, welche Konsequenz das haben würde: Leere Kilometer und noch mehr leere Worte bei Kunden, die bereits in der Vergangenheit ihre Interessen deutlich zum Ausdruck gebracht hatten.

Druck erzeugt Gegendruck und wo Kommunikation zur Einbahnstraße wird, gehen wertvolle Kontakte mit großer Sicherheit verloren. An ein ernsthaftes, ehrliches und zielführendes Gespräch ist kaum mehr zu denken, wenn wir nicht offen sind für die tatsächliche Situation unseres Gegenübers und stattdessen nur darauf erpicht sind, endlich die vier Punkte auf unserer Argumentationsliste loszuwerden. Und dann?

Leadership und förderliche Formen der Zusammenarbeit lassen sich lernen. Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

Der Geschäftsführer eines Bauunternehmens erfährt im Urlaub, dass sein Partner gerade einen Schlüsselkunden vergrault hat. In der heißen Phase eines Bauprojekts waren Unsicherheiten aufgetaucht und statt miteinander eine für den Kunden sinnvolle Lösung auszuarbeiten, wurden gegenseitige Schuldzuweisungen, Rechtfertigungen und Erklärungen ausgetauscht. Das Ergebnis: Abbruch der Zusammenarbeit.

Die interne Aufarbeitung der Situation brachte Erstaunliches zutage: Da war dann plötzlich von Gefühlen die Rede, von Erfahrungen, von sehr Persönlichem. „Richtig Anpacken“ hieß in dem Zusammenhang, an der richtigen Stelle anzupacken – bei der Klärung eines längst anstehenden persönlichen Problems.

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Wer hat das Rad erfunden, die Glühlampe, das Internet? Große Taten haben viele Väter und Mütter, von denen die meisten ungenannt bleiben – allzu oft auch unerkannt. Doch wie packen wir es an, wenn wir nennenswerte, beständige Erfolge erzielen wollen?

Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

Ungenannt, unerkannt

Es gibt sie: Menschen, die ihren Namen nicht bei jeder passenden und unpassenden Gelegenheit in der Zeitung, in Newslettern oder auf dem Schwarzen Brett des Unternehmens lesen möchten. Stille Performer, die ihre Arbeit ordentlich machen und dafür vor allem Eines wollen: Respekt und eine angemessene Entlohnung. Was sollte daran auch falsch sein. So manches Unternehmen kommt in Bedrängnis, wenn sich „too many chiefs, not enough indians“ um die Führung streiten, während sich niemand mehr um die eigentliche Arbeit kümmert.

Ungenannte Väter und Mütter erfolgreicher Projekte sind das Eine. Bleiben sie auch unerkannt, kann das fatale Konsequenzen haben: Die Fehleinschätzung erfolgskritischer Faktoren kann Unternehmen die Existenz kosten.

Leadership und förderliche Formen der Zusammenarbeit lassen sich lernen. Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

In einem holzverarbeitenden Unternehmen wurde die Stelle einer Rezeptionistin neu besetzt. Es sollte eine junge Dame werden mit kaufmännischer Grundausbildung, die neben dem Empfang auch für mehrere Führungskräfte Sekretariatsaufgaben zu erledigen hatte. Die Abwicklung der Zollpapiere kam im Lauf der Zeit auch noch zu ihrem Aufgabengebiet dazu. Die junge Dame arbeitete sich rasch ein, war beliebt und erledigte ihre Aufgaben so, dass nie eine Kritik an sie herangetragen wurde. Allerdings auch sonst nichts … außer immer neue Aufgaben, um deren Erledigung man sie bat.

Eines Tages legte sie ihrem Vorgesetzten etwas verlegen die Kündigung auf den Schreibtisch. Sie habe zu dem Angebot einfach nicht nein sagen können: näher am Wohnort, besser bezahlt, angenehmere Arbeitszeiten …. Eine Nachbesetzung schien für das 90köpfige Unternehmen keine große Herausforderung zu sein, eine Einschulung durch die scheidende Mitarbeiterin schien nicht erforderlich.

Welchen Beitrag die Nichtbeachtung der Menschen in diesem Unternehmen am Konkurs im Jahr darauf tatsächlich geleistet hat, sei an dieser Stelle dahingestellt.

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