Eine Artischocken-Blüte

Der Mensch – ein Gewohnheitstier

Wie wir es anstellen, “gute Gewohnheiten” zu entwickeln und mit dem Inneren Schweinehund Lambada zu tanzen.

Also so rum kennen wir es: Wir haben so unsere Gewohnheiten entwickelt. Und kommen davon schon gar nicht mehr so leicht los.

Schema F“ halt.

In einer empfehlenswerten und gut lesbaren Einführung in die Psychologie von C. G. Jung bin ich vor Jahren schon auf ein Modell gestoßen, das mir in komplexen Situationen oft geholfen hat, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen.

Der Mensch - ein Gewohnheitstier

© Defranceschi

Jung veranschaulicht seine Vorstellungen über die menschliche Wahrnehmung am chinesischen Taigitu-Symbol.

Er meint, im Lauf des jungen Erwachsenenalters kristallisiere sich bei jedem und jeder von uns eine „typische“ Weise heraus, wie wir die Welt wahrnehmen.

Der Mensch wird dann zum Gewohnheitstier. Doch die Konzentration auf das Eine gehe zwangsläufig mit einem Vernachlässigen des Anderen einher.

Wer es sich zur Gewohnheit gemacht habe, der Welt in erster Linie „denkend“ zu begegnen, werde seine persönliche „Höllenfahrt“ im Zusammenhang mit den eigenen Gefühlen erleben.

Umgekehrt werde der Gefühlsmensch dort an kaum überwindbare Grenzen stoßen, wo es um nüchtern-rationales Erwägen von Vor- und Nachteilen gehe.

Als ich mich mit dem Modell intensiver beschäftigte, wollte ich der Sache auf den Grund gehen: Wo sah ich selbst meine größten Herausforderungen? Worum ging es dabei?

Und die mir vertrauten Menschen: Worin erkannte ich deren größte Stärken … und wobei musste ich rechnen, dass sie Schwierigkeiten haben würden?

Das Modell erwies sich in vielen Fällen als sehr hilfreich.
Soweit der eher trockene Teil der Geschichte.

Lambada

Nun hatten wir uns vorgenommen, unser Gewohnheitstier besser kennen zu lernen und zu zähmen.

Wir wollten „die Flügel heben“ (nein, ich denke dabei nicht an Matthias Strolz und seine Neos), uns über die einengenden Mauern gewohnter Pfade hinwegheben … mit unserem Inneren Schweinehund Lambada tanzen.

Lambada tanzen?

Ja. Den Inneren Schweinehund an’s Gängelband zu nehmen nützt uns nämlich meist recht wenig. Das ist so wie mit allen Hunden. Die werden nun mal nicht freundlicher, wenn man sie anbindet oder wegsperrt.

Wir müssen mit ihnen so richtig in Kontakt treten und uns mit ihnen ernsthaft auseinander setzen. Nur so lernen wir sie wirklich kennen und es kann gegenseitiges Vertrauen entstehen.

Also dann.
Auf die Tanzfläche, fertig, los:

Wahrnehmungsübung

Erinnern Sie sich an einen Konflikt, den Sie als junge/r Erwachsene/r erlebten. Worum ist es Ihnen dabei wirklich gegangen?

Gerade als junge Menschen kämpf(t)en wir oft leidenschaftlich genau um das, was uns wirklich wichtig ist.

Versuchen Sie im nächsten Schritt, die Spur dieses Themas quer durch Ihr weiteres Leben zu verfolgen. Wenn Sie damit auf der richtigen Fährte sind, werden die Erinnerungen jetzt schon sprudeln.

Wirklich spannend wird’s dann beim nächsten Schritt.

Kennen Sie einen Menschen, der mit diesem Thema völlig anders umgeht? Der dazu eine komplett konträre Einstellung hat?

Versuchen Sie, diesen Menschen besser zu verstehen.
Ich meine: wirklich zu verstehen.

Versuchen Sie, diesen Menschen von  Herzen gerne zu verstehen. Machen Sie eine „gute Gewohnheit“ daraus, sich mit ihm oder ihr konstruktiv auseinander zu setzen – grad so, als wäre es ein Teil von Ihnen selbst.

Lernen Sie, den spannungsgeladenen Tanz der Gegensätze aus- und aufrecht zu halten. Sie werden staunen, was das kann!

Zürich

Selbstreflexion und Leadership – Gastvorträge an der ETH Zürich

Selbstreflexion für Führungskräfte: Wie funktioniert das in der Praxis?

Im Rahmen von zwei Gastvorträgen vor Studierenden der Staatswissenschaften und unterschiedlicher Studienrichtungen an der ETH Zürich und Universität Zürich wurde das Thema Selbstreflexion und Leadership ausführlich diskutiert.

Für mich besonders interessant war die Einschätzung der gesamt ca. 100 Studierenden, darunter etliche, die bereits in führenden Positionen tätig sind:

Ca. 70 Prozent waren der Meinung, dass das Thema Selbstreflexion in der praktischen Führungsarbeit keine oder zu wenig Beachtung findet.

Ca. 90 Prozent waren der Meinung, dass es sich dabei um eine erfolgskritische Schlüsselkompetenz für Führungskräfte handle.

Selbstreflexion und Leadership

Die Conclusio: Alle wissen, dass es wichtig ist. Eine Chance auf TOP-Führungspositionen haben mittelfristig diejenigen, die Selbstreflexion und Leadership auch tatsächlich praktizieren.

Die Veranstaltungen fanden statt auf Einladung von Prof. Dr. Franz Kernic im Rahmen der Vorlesung „Leadership II“ und der Übung „Leadership“.

Im Anschluss an die Vorträge wurde das Thema im gemütlichen Rahmen einer Zürcher Gastwirtschaft vertieft: Ein Theorie-Praxis-Dialog ganz nach meinem Geschmack!

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Was kostet die Zukunft?

Was kostet die Zukunft?

Natürlich, es gibt sie – jene erfolgreichen Unternehmen und Organisationen, die scheinbar unkaputtbar sind. Sie haben eine Geschäftsidee realisiert, eine Marktnische besetzt und sich mit Engagement, Kompetenz, Beziehungen … und dem einen oder anderen Quäntchen Glück ein Umfeld geschaffen, aus dem sie nicht mehr wegzudenken sind. Wirklich?

Erfolgreiche Unternehmen segeln zwar mit dem Rückenwind bereits erbrachter Leistungen und gut gefüllte Kassen haben noch selten einem Unternehmen geschadet. Doch weder die unbändige Umsetzungskraft einer Pioniertruppe noch der Zauber, der allem Anfang innewohnt werden davon langfristig genährt. Führende Köpfe früherer Jahre gehen verloren, schalten einen Gang zurück, verlassen das Unternehmen: „Es ist nicht mehr, wie es mal war!“

Was aber kostet es tatsächlich, die Zukunft einer Erfolgsstory zu ermöglichen?

Loslassen von vermeintlichen Sicherheiten. Wer in einem dynamischen Marktumfeld punkten will, möge die eigenen Vorstellungen von Sicherheit warm einpacken und für die Zeit aufheben, in der Memoiren-Schreiben ansteht – sie helfen nicht weiter.

Ein Beispiel aus der Praxis: Der vertriebsverantwortliche Co-Geschäftsführer eines Dienstleistungsunternehmens ist ein brillanter Rhetoriker, hervorragender Netzwerker und Partytiger wie er im Buche steht. Seine Aufträge akquiriert er ganz nebenbei nach reichlichen kulinarischen Genüssen um 2 Uhr in der Früh bei einem edlen Tropfen. Wenige Jahre und eine Finanzkrise später hat sich das Karussell nur ein bisschen verschoben. Eine neue Generation von Entscheidungsträgern übernimmt langsam das Ruder, hat andere Gewohnheiten … funktioniert nach anderen Mustern. Aufträge gehen verloren, das Unternehmen – einst regionaler Fixstern in seiner Branche mit ausgezeichnetem Ruf steht vor der Aufgabe, sich neu zu erfinden.

Den Mut zu haben, in der Vergangenheit erfolgreiche Konzepte und Herangehensweisen kritisch zu hinterfragen und rechtzeitig angemessenere Alternativen auszutesten ist der erste Tribut, den die Zukunft fordert.

Mut, sich auf neue Begegnungen einzulassen. Das Verweilen im heimeligen Zirkel von Gleichgesinnten hilft nicht weiter. Es wird sich nur weiter entwickeln, wer sich aus veränderungsberuhigten Zonen hinauswagt und sich den winds of change stellt.

Eine der provokantesten und gleichzeitig produktivsten Interventionen bei der Entwicklung leistungsfähiger Organisationen ist nach wie vor die Frage danach, was der Welt fehlen würde, wenn es sie nicht mehr gäbe. Darauf eine tragfähige Antwort zu haben, die von den Mitarbeitenden verstanden, gelebt und authentisch mitgetragen wird ist ein Kapital von unschätzbarem Wert. Sich darauf zu verlassen, dass bleiben wird, was die letzten paar Jahrzehnte halt so war, hingegen eine waghalsige und – objektiv betrachtet – äußerst unvernünftige Hypothese.

Raus zu gehen aus der eigenen Subkultur und heimeligen ideologischen Reservaten, sich neuen Herausforderungen stellen und das Risiko auf sich zu nehmen, auf unangenehme Fragen vorläufig noch keine adäquate Antwort parat zu haben – das ist der zweite Tribut, den die Zukunft fordert.

Neue Ideen statt Stillstand. Auch in der nächsten Runde wieder mit dabei werden diejenigen sein, die darauf verzichten, den Weg des geringsten Widerstands zu gehen und sich Anpassungsleistungen an veränderte Rahmenbedingungen zum Höchstpreis abtrotzen zu lassen.

Der bekannte Satz des Sowjet-Reformers Michail Gorbatschow, wonach das Leben diejenigen bestrafe die zu spät kommen, hat nichts an Brisanz und Gültigkeit verloren – ganz im Gegenteil. Wo sich gesellschaftliche (Demografie), politische (Internationalisierung) und soziale (Individualisierung) Rahmenbedingungen rasch verändern, werden etablierte Systeme an und über den Rand ihrer Leistungsfähigkeit gefordert.

Das rechtzeitige Überwinden der eigenen Trägheit – das sich selbst in Frage stellen bevor die Umstände dazu zwingen – das ist der dritte Tribut, den die Zukunft fordert.

Aufmerksamkeit – der Schlüssel zu Allem. Als wirkliche Stehaufmännchen und –weibchen dürften sich diejenigen erweisen, für die das Hinterfragen der eigenen Person und Arbeit und die laufende und unaufgeregte Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen zur lieben und vertrauten Gewohnheit geworden ist.

Bei allem Respekt für die brillante Arbeit der Zukunftsforschung – keine noch so kompetente Expertise kann uns heute einigermaßen verlässlich beschreiben, wie wir in 10 Jahren das Wohlergehen unserer Unternehmen, Organisationen und Teams sicherstellen. Wir können aber davon ausgehen: Es wird wohl ziemlich anders sein als heute. Vernünftige Ansätze werden mit Sicherheit bereits heute überall ausgebrütet – die Frage ist nur, ob sie in der operativen Hektik des Alltags schon gehört und nutzbar gemacht werden?

Diese Samen der Zukunft so früh und so konkret wie möglich zu erkennen – das ist der vierte Tribut, den die Zukunft von uns fordert.

Die Ohren davor zu verschließen – das kostet die Zukunft.

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Praxisbeispiel business case

Business Case Bankensektor

Starke Belastungen aufgrund hervorragenden Geschäftsverlaufs – an der Grenze zur Überlastung. Und gleichzeitig: Neuaufstellung des Teams nach einem Personalwechsel im Top-Management. Wie kann hier effizient unterstützt werden?

Mehr über unser Projekt für die Raiffeisenlandesbank Oberösterreich erfahren Sie im vorliegenden Praxisbeispiel.

Die Anfrage kam auf Umwegen – wie meistens. Ein zufriedener Kunde hatte im privaten Umfeld von seinen Erfahrungen mit Quod.X® erzählt, ich wurde zum unverbindlichen persönlichen Kennen lernen eingeladen. Im ersten Gespräch wurde die gemeinsame „Chemie“ überprüft – können und wollen wir die Aufgabe miteinander angehen?

Nachdem der „cultural fit“ zwischen den handelnden Personen sichergestellt und die Entscheidung zu einem ersten Einsatz des für das traditionsreiche Bankinstitut bis dato noch unvertrauten Ansatzes von eCoaching in der Teamentwicklung gefallen war, konnte die Arbeit beginnen:

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Ausgangssituation

Die Raiffeisenlandesbank OÖ AG hat sich im Lauf ihres über 100 jährigen Bestehens mit heute 95 selbständigen Raiffeisenbanken, insgesamt 452 Bankstellen und ca. 3.500 Mitarbeitenden zur stärksten Regionalbank Österreichs entwickelt. Das Unternehmen weist eine geringe Fluktuationsrate, einen starken Fokus auf Personalentwicklung und eine stabil gewachsene Führungsmannschaft und –kultur auf. Der aktuelle Schwerpunkt in der Personalentwicklung liegt auf der Unterstützung der Mitarbeitenden im Sinne von Empowerment.

Bei der Auswahl geeigneter Instrumente und Verfahren in der Teamentwicklung wird besonderer Wert gelegt auf

  • Effizienz, Ökonomie und Vielseitigkeit in der Anwendung
  • Praxisorientierung, Datenbasiertheit und Einfachheit in der Handhabung

Die betroffene Organisationseinheit verfügt über eine über die Jahre entstandene Teamstruktur und hat aktuell mehrere Schnittstellenprobleme zu bewältigen. Trotz hemmender Umstände hat das Team in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen und zum wirtschaftlichen Erfolg des Gesamtunternehmens einen respektablen Beitrag geleistet.

Aufgabenstellung:

Ein Quod.X® – Impulsprojekt soll den Teammitgliedern, der Führungskraft und der internen Projektleitung einen Überblick über vorhandene Stärken und brach liegende Potenziale verschaffen.

Die Wirkung der gesetzten Maßnahmen soll projektbegleitend laufend evaluiert werden.

Projektdesign und Projekverlauf:

Die Vorbereitung des Projektes enthält ein kurzes Briefing der internen Projektleitung über den Quod.X® – Beratungsansatz incl. Selbsterfahrung, die Anpassung der Software auf die konkreten Rahmenbedingungen des Teams, die Festlegung der Kommunikationsregeln („Wer erhält wann Zugang zu welchen Daten“?) und eine Rollenklärung. Im Rahmen eines „Mini-Workshops“ mit der internen Projektleitung wird der Lösungsansatz eCoaching solide vorbereitet und intern erfahrbar gemacht. Die Vorbereitung endet mit dem Versand der Einladungen und Agenda an die Projektteilnehmenden.

Die Umsetzung des Projekts beginnt mit einem Startworkshop (1/2 Tag), im Rahmen dessen

  • ein konstruktives Arbeitsklima geschaffen,
  • die Einschulung in die Software-Anwendung durchgeführt und
  • erste quick wins identifiziert werden.

In der darauf folgenden Praxisphase trainieren die Teilnehmenden die tägliche Reflexion ihres Arbeitsalltags. Dadurch entsteht aus der unmittelbaren Praxis heraus ein Bewusstsein für Zusammenhänge und Prioritäten.

Während der Praxisphase werden zur Unterstützung der Projektleitung die laufenden Entwicklungen anhand der verfügbaren Auswertungen besprochen und entsprechende Interventionsmöglichkeiten identifiziert.

In zwei Bilanzworkshops (1/2 Tag) erhalten die Teilnehmenden die Gelegenheit, ihre Erfahrungen auszutauschen und daraus weitere Maßnahmen abzuleiten.

Die Wirkung der gesetzten Maßnahmen kann von allen Projektteilnehmenden auf der webbasierten Kommunikationsplattform unmittelbar und in Echtzeit nachvollzogen werden, so dass ein zeitnahes Reagieren und Nachjustieren jederzeit möglich ist. Den Teilnehmenden wird damit die Möglichkeit gegeben, sich selbst als Gestalter zu erkennen.

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Ergebnisse und Auswirkung des Projekts:

Nach Abschluss des zweiten Bilanzworkshops sind bei einem Aufwand von 3 Halbtags-Workshops und in einer Projektdurchlaufzeit von knapp 2 Monaten folgende Hauptergebnisse erreicht:

  • Identifikation und Stärkung der wesentlichen Kraftquelle „Kundenkontakt“
  • Ausarbeitung Lösungskonzept für das als prioritär erkannte Entwicklungsfeld „Interne Zusammenarbeit“
  • Fokussierung auf das konkret, zeitnah und durch das Team eigenständig Gestaltbare
  • Berücksichtigung größerer Innovationsvorhaben bei der mittelfristigen Planung (Raum, EDV-Support, langfristige Personaleinsatz- und Nachfolgeplanung)

Im Rückblick betont die Führungskraft des betroffenen Teams, dass mit Abschluss des Projektes die Voraussetzungen für die Erreichung seines Entwicklungszieles bis 2018 geschaffen sind und das Team auf gutem Wege zur Zielerreichung ist.

Ob ein Team tatsächlich erfolgreich ist, zeigen die wirtschaftlichen Kennzahlen im Nachhinein. Die Messkriterien, um weiterhin erfolgreich zu bleiben sind weitaus komplexer aber ebenso wichtig.

Strobl-Gregor„Unser Focus lag auf einem effizienten und effektiven Workshop-Konzept, welches die Innovationskraft einer Organisation stärkt, Vergangenes reflektiert und die persönlichen Erfolgserlebnisse individuell und systemisch erlebbar machen.“ – so der interne Projektleiter der Raiffeisenlandesbank Oberösterreich, Mag. Dott. Gregor Strobl.

„Als Pilot-Projekt angelegt, waren wir auf die Wirkung sehr gespannt. Sowohl die Ist-Analyse und die daraus entwickelten Interventionen wurden erstmals mit Unterstützung von Quod.X® begleitend evaluiert und in messbare Einheiten gegossen. Binnen kürzester Zeit wurde Dank der externen Trainer-Begleitung ein wertschätzendes Umfeld geschaffen in dem teils sehr verborgene/unausgesprochene Themen auf den Tisch kamen. Die Rückspiegelung der gesammelten Daten an das Team eröffnete neue Perspektiven, Einblicke und Sichtweisen. Binnen kürzester Zeit wurde aus subjektiven Realitäten eine gemeinsame Wirklichkeit mit sehr konkreten und umsetzbaren Maßnahmen. Die Workshopreihe habe ich als Projektleiter sehr spannend, anspruchsvoll und vor allem hoch wirksam empfunden.“

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Praxisbeispiel business case

Business Case Ziviltechnik

In den Jahren 2007 – 2010 erarbeiteten wir mit den 4 Gesellschaftern der niederösterreichischen Salzbauer-Schnaubelt Ziviltechnik GmbH in einem Leitbildprozess das Fundament der weiteren Unternehmensentwicklung.

Was sich daraus über die Jahre entwickelt hat, davon berichtet der geschäftsführende Gesellschafter DI Stefan Schnaubelt.

Früher hatten wir keine wirklich geregelten Abläufe, auf die sich die Mitarbeitenden verlassen konnten. So wurden Aufträge je nach den beteiligten Personen unterschiedlich abgewickelt. Das führte dazu, dass jede Vertretung bei Krankheit oder Urlaub eines Mitarbeiters es schwer hatte sich zurechtzufinden.

Stefan Schnaubelt

Geschäftsführer DI Stefan Schnaubelt

Im Leitbildprozess haben wir die Firma auf Basis unserer Werte neu aufgestellt. Das führte dazu, dass Projektabläufe definiert wurden, ein interner Kontrollmechanismus zur Fehlervermeidung eingeführt  und die Aufgaben in der Firmenführung definiert wurden.

Für uns ist die Eigenverantwortung eines jeden Mitarbeiters wichtig. Andererseits muss aber auch Jeder sicher sein können, dass er entsprechend seiner Qualifikation eingesetzt und dass seine Arbeit nochmals kontrolliert wird, bevor sie zum Kunden geht (Kontrolle als Instrument der Sicherheit und nicht als Instrument der Überwachung).

Dieses ganze Prozedere hat dazu geführt, dass sich die Firma seit dem Leitbildprozess an den täglichen Herausforderungen stetig weiterentwickelt.

Die größte Veränderung die durch die Einführung der Systeme und Zuständigkeiten entstand, ist das Verhalten der Mitarbeitenden. Durch beruhigte Abläufe müssen wir heute nicht mehr so strudeln und das Miteinander ist im gleichen Ausmaß gestiegen.

Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin sitzt heute auf dem Platz im Unternehmen, der seinem oder ihrem Können, Wissen und den persönlichen Neigungen entspricht. Der Gewinn an Menschlichem zeigt sich jeden Tag im kooperativen Umgang miteinander.

Über den rein menschlichen Gewinn hinaus konnten wir aber auch einen  wirtschaftlichen Gewinn erzielt. Eine nüchterne betriebswirtschaftliche Beurteilung des Projektergebnisses in absoluten Zahlen ist aufgrund des in diesen Jahren sehr komplexen wirtschaftlichen Umfeldes kaum möglich. Wir gehen aber davon aus, dass das Projekt durch vereinfachte und klare Abläufe und die Reduktion von Reibungsverlusten zu einer Effizienzsteigerung von etwa 10% geführt hat.

Ob ein ähnlicher wirtschaftlicher Erfolg zu erzielen ist, indem mehr Druck auf die Mitarbeitenden ausgeübt wird wage ich zu bezweifeln. Was aber sicher ist: Die Freude am Beruf wäre bei den Meisten geringer.

Logo_SSZTDI Stefan Schnaubelt
Salzbauer-Schnaubelt Ziviltechnik GmbH
Geschäftsführender Gesellschafter

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