Transformation, Change und Ideenmanagement

Transformation, Change und Ideenmanagement

Glaubt man entsprechenden Studien, dann scheitern 70% aller Projekt in den Bereichen Transformation, Change und Ideenmanagement. Woran liegt das?

Betrachten wir einmal

  • die Struktur des Unternehmens als dessen Knochenbau
  • die Kultur des Unternehmen als dessen Muskelapparat und
  • den „Spirit“ des Unternehmens als dessen Blutkreislauf

Meine These: Der konstruktive Impuls für Transformation, Change wie auch Ideenmanagement ist in der Geisteshaltung der am Leistungsprozess Beteiligten zu finden. Alles dreht sich um Themen wie Wachheit, Aufmerksamkeit, Werthaltungen, etc..

Schon im Wort „Organisation“ ist den „organischen“ Aspekt angesprochen: Es ist etwas Lebendiges, das unterschiedliche Wachstumsphasen durchläuft.[1]

Ideenmanagement – das funktioniert anders als Change oder Transformation

Mit Ideenmanagement ist in vielen Unternehmen das betriebliche Vorschlagswesen gemeint. Unternehmen nutzen Lerneffekte und optimieren ihre Abläufe. Der Anstoß dafür wird von der Basis erwartet und teils mit monetären oder sozialen Goodies angeregt.[2]

Der Fokus des Ideenmanagements liegt hauptsächlich auf der operativen Ebene: Wie machen wir es besser? Wie erzeugen wir mit weniger Aufwand einen größeren Effekt? 

An Grenzen stößt das betriebliche Ideenmanagement, wenn uns die Ideen zur Optimierung nicht mehr weiterbringen:

  • Weil das Ideenmanagement nicht „lebt“ (und vielleicht noch gar nie gelebt hat)
  • Wenn uns die Ideen ausgehen (z.B. aus Betriebsblindheit)
  • Oder wenn der Optimierungsprozess ausgereizt sein sollte

In diesem Prozess sind wir mitunter so sehr in Details vertieft, dass der frische Blick auf „das Ganze“ darunter leidet. Der Optimierungs-Fokus verdrängt den Innovations-Fokus.

An welcher Stelle ist das Ideenmanagement in Ihrem Unternehmen noch nicht ausgereift? Oder ist das Ideenmanagement gar nicht (mehr) das richtige Instrument für anstehende Veränderungen?

Bei der Klärung dieser Fragen hilft der unbedarfte Blick von außen: Anfrage Monitoring betriebliches Ideenmanagement

Change – wenn Ideenmanagement nicht mehr funktioniert und Transformation (noch) nicht erforderlich ist

Ist der Optimierungsprozess ausgereizt oder stehen grundsätzlichere Veränderungen im Unternehmen an, gilt es tiefer anzusetzen. Die Lösung liegt nicht mehr im Blick auf die Details.

Anzeichen zur Früherkennung können sein:

  • Stark veränderte Marktbedingungen, neue Technologien, etc.
  • Erprobte Vorgehensweisen führen nicht mehr zum gewünschten Ergebnis
  • Erworbene Kompetenzen verlieren an Bedeutung
  • Bewährte Führungskräfte und Säulen der Unternehmung brechen weg oder verlieren an Wirkung
  • „Es läuft einfach nicht mehr rund“

Auch wenig fassbare Spannungen im Teamgefüge können ein Hinweis dafür sein, dass ein tiefergreifender Change-Prozess angesagt ist: In der Struktur (Skelett), in den sozialen Beziehungen (Muskelapparat) oder im „Spirit“ des Unternehmens (Blutkreislauf).

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Insofern ruft Veränderung häufig auch Widerstände hervor. „Never touch a running system“ … doch wollen wir die alten Jeans wirklich weitertragen, wenn sie schon fast durchgewetzt sind? Flicken drauf und gut ist?

Rechtzeitig angegangene Change-Prozesse jedoch bieten enorme Chancen, „den roten Ozean zu verlassen und in den blauen Ozean zu segeln“[3].

Dabei ist zu beachten, dass Change-Prozesse häufig zum neuerlichen Durchleben bereits abgeschlossener Phasen der Organisationsentwicklung führen. Hilfreiche Orientierung für diesen Prozess bieten die auf der Wahrnehmungspsychologie von C.G. Jung aufbauenden typologischen Erkenntnisse von William Bridges.[4]

Regelmäßiges Monitoring der Ist-Situation mit ausreichender Distanz zum Tagesgeschäft ist die beste Voraussetzung zur Früherkennung eines anstehenden Change-Prozesses. Externe Begleitung beschleunigt diesen Prozess und hilft beim „Blick über den Tellerrand“: Anfrage Monitoring Ist-Zustand

An Grenzen stoßen auch Change-Prozesse bei Entwicklungen, die die Geschäftsgrundlage eines Unternehmens grundsätzlich infrage stellen.

Transformation – Wenn Change und Ideenmanagement nicht mehr genügen

Finanzkrise 2008, Migrationskrise 2015, Klimakrise 2018, Covid 2019, Ukraine 2022.

Unternehmerische Persönlichkeiten verstehen Krisen als Chance. Sie entwickeln Lösungen. Sie konzentrieren sich auf echte Bedürfnisse und Notwendigkeiten. Sie finden „exzellente“ Antworten auf grundlegende Fragen – passgenau für ihr konkretes Unternehmen mit seinen individuellen Potenzialen und Möglichkeiten:

  • Welches berechtigte menschliche Bedürfnis können wir zufriedenstellen?
  • Was für ein konkretes Zielbild streben wir an?
  • Welche Anforderungen lassen sich daraus ableiten für
    • die Struktur unseres Unternehmens („Skelett“: neue Geschäftsmodelle)
    • die Kultur unseres Unternehmens („Muskelapparat“: neue Formen der Zusammenarbeit) und
    • den „Spirit“ des Unternehmens („Blutkreislauf“: neue Werte, neues Denken)?

Zukunft entsteht im Kopf. Frühzeitig. Denn wenn die oben erwähnte alte Jeans platzt, stehen wir im Adam-und-Eva-Kostüm da. Irgendwie blöd, oder? Anfrage Monitoring Ist-Zustand

***

[1] Eine knappe, praxisrelevante und äußerst hilfreiche Zusammenstellung zur Orientierung und Selbstreflexion für Eigentümer und Führungskräfte findet sich bei William Bridges (Der Charakter von Organisationen, Hogrefe 1998)

[2] Spannende Benchmarkdaten mit branchenspezifischen KPIs für den DACH-Raum stellte bis 2017 das dib (Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH) zur Verfügung.

[3] W. Chan KIM, Renée Mauborgne. „Der Blaue Ozean als Strategie

[4] Siehe Fußnote 1

 

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Selbstführung in schwierigen Zeiten

3 Tipps zur Selbstführung in schwierigen Zeiten

Tipp #1: Nehmen Sie’s sportlich

Selbstführung in schwierigen Zeiten kann Spaß machen:

  • Schauen Sie genau hin.
  • Akzeptieren Sie die Umstände, wie sie sind.
  • Machen Sie das Beste daraus.
  • Seien Sie dankbar für das, was Ihnen gelingt.

Schauen Sie genau hin. Ohne schönzufärben, ohne zu dramatisieren. Nicht alles ist Gold, was glänzt und nicht alles eine Katastrophe, nur weil es Sie auf dem falschen Fuß erwischt.

Akzeptieren Sie die Umstände, wie sie sind. Nüchternes Wahrnehmen mit allen Sinnen, ohne dabei in einem Meer von Emotionen zu ertrinken.

Machen Sie das Beste daraus. Ohne Hadern. Legen Sie Hand an, wo Sie gestalten können. Auch auf die Gefahr hin, dass nicht alles so klappt wie Sie sich das vorstellen.

Seien Sie dankbar für das, was Ihnen gelingt. So manche vermeintliche Niederlage entpuppt sich später als Glücksfall. Es ist müßig, auf scheinbar Misslungenes allzu viel Zeit zu verschwenden.

Tipp #2: Bauen Sie auf Ihre Intuition

Selbstführung in schwierigen Zeiten setzt bei Ihrer Intuition an:

  • Vertrauen Sie Ihrem Bauchgefühl.
  • Bleiben Sie mutig.
  • Nehmen Sie sich selbst ernst.

Vertrauen Sie Ihrem Bauchgefühl. Ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten bringen Sie ohnehin mit.

Bleiben Sie mutig. Halten Sie Analysephasen kurz und knackig. Jetzt ist die Zeit, auf krummen Zeilen gerade zu schreiben.

Nehmen Sie sich selbst ernst. Wirklich ernst. Weichen Sie Unangenehmem nicht aus, aber achten Sie dabei auf Ihre körperlichen Signale.

Tipp #3: Go with the flow

Selbstführung in schwierigen Zeiten erzeugt Flow:

  • Schaffen Sie sich Ihren „save space“.
  • Setzen Sie auf funktionierende Beziehungen.
  • Schauen Sie auf das, was gelingt.
  • Achten Sie auf Ihren Energiehaushalt.

Schaffen Sie sich Ihren „save space“ – kleine Inseln der Stabilität. Schon ein paar bewusste Atemzüge holen Sie in Ihren Körper zurück, wenn die Situation Sie zu erdrücken droht.

Setzen Sie auf funktionierende Beziehungen. Profitieren Sie von der „Schwarmintelligenz“ Ihrer unmittelbaren Kontakte. Das schafft neue Ideen und gibt Sicherheit. Niemand ist eine Insel.

Energy flows, where the attention goes. Schauen Sie auf das, was gelingt.

Achten Sie auf Ihren Energiehaushalt. Trinken, Ernährung, Bewegung, Erholung. Pflegen Sie Ihre persönlichen Kraftquellen und gehen Sie Energieräubern aus dem Weg – Sie wissen selbst, was Sie am meisten behindert.

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Selbstführung in schwierigen Zeiten - ein Mann blickt in die Ferne

Selbstführung in schwierigen Zeiten

Schwierige Zeiten sind prall gefüllt mit Chancen. Lassen Sie getrost unbrauchbar Gewordenes los und konzentrieren Sie sich auf das Zukunftsfähige. Und wenn es so sein soll: Erfinden Sie sich neu!

„Nur wenige Menschen sehen ein, dass sie letztendlich nur eine einzige Person führen können und auch müssen. Diese Person sind sie selbst.“

Peter F. Drucker

Beachten Sie auch:

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Chaos

Führen im Chaos: Das Cynefin Framework

Vor knapp einem Jahr habe ich eine Beitragsserie zum Thema „Führen in der Krise“ veröffentlicht. Heute – in den ersten Tagen des Jahres 2021 – beschäftige ich mich mit einem weiterführenden, nicht weniger anspruchsvollen Thema: Führen im Chaos. Dafür gibt es eine beachtenswerte Unterstützung: Das Cynefin Framework.

Auch wenn der öffentliche Fokus in der westlichen Welt nach wie vor hauptsächlich auf der Bewältigung gesundheitlicher Aspekte der Corona-Pandemie gerichtet ist: Gleichzeitig stehen wir vor einer ganzen Reihe weiterer Herausforderungen:

  • Behinderung kreativer Marktmechanismen durch das staatliche Krisenmanagement
  • Gravierende Machtverschiebungen im globalen politischen und Wirtschaftssystem
  • Demografische, kulturelle und gesellschaftliche Veränderungen unserer Gesellschaften
  • Ausgrenzung und Diffamierung politisch Andersdenkender
  • Radikalisierung der politischen Meinungsbildung

Die dadurch eröffneten, nur beispielhaft skizzierten Konfliktfelder machen nicht halt vor den Fabrik- und Bürotüren unserer Betriebe und stellen Unternehmen und Führungskräfte vor weit größere Herausforderungen als „nur“ die Bewältigung einer (eindimensionalen) Krise.

Gleichzeitig entstehen dadurch neue Chancen für die Entwicklung angemessener Lösungen mit enormem wirtschaftlichem Potenzial.

Um dieses Potenzial zu realisieren müssen Führungskräfte einen konstruktiven Weg durch eine Mischung aus „einfachen“, „komplizierten“, „komplexen“ und „chaotischen“ Umfeldern finden, durch die sie mit ihren Teams navigieren.

Dave J. Snowden und Mary E. Boone haben dazu unter dem Titel „Decision Making: A Leader’s Framework for Decision Making“ bereits 2007 einen vielbeachteten Beitrag im Harvard Business Review veröffentlicht.

Cynefin Framework

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Das Cynefin Framework

Mit dem Cynefin Framework stellen sie darin einen hilfreichen Ansatz zur Systematisierung komplexer Entscheidungssituationen vor – davon abgeleitet folgende Empfehlungen:

  1. Störungen identifizieren

Seien Sie aufmerksam dafür, wo Engagement aus dem Ruder läuft. Snowden / Boone nennen diesen Bereich „Disorder“. Mir scheint es hier wichtig festzuhalten, dass diese „Unordnung“ in beide Richtungen stattfinden kann: Stagnation / Lähmung oder Überhitzung / Verwirrung.

  1. Kontext klären

Das Cynefin Framework kennt die 4 Komplexitätsniveaus „einfach“, „kompliziert“, „komplex“ und „chaotisch“.

  • Einfache Situationen zeichnen sich durch wiederkehrende Muster mit allgemein verständlichen Ursache-Wirkung-Beziehungen aus. Dafür gibt es bekannte Lösungen: „job to be done“
  • Komplizierte Situationen ergeben sich, wenn Zusammenhänge vorhanden, aber weniger offensichtlich sind: Es erfordert einige Expertise sie zu erkennen und gibt meist auch mehrere Lösungsmöglichkeiten: Auch dafür sind die meisten Unternehmen ausreichend gerüstet.
  • Komplexe Situationen entstehen, wenn die Dinge im Fluss und unvorhersehbar sind. Zur Orientierung in komplexen Situationen sind die erprobten Kompetenzen meist wenig hilfreich bis hinderlich. Der Prozess der Auseinandersetzung mit den auftauchenden Phänomenen ersetzt das Expertenwissen – der experimentelle Umgang mit der komplexen Situation lässt eine neue Form von hoch volatilem „Erfahrungswissen“ entstehen, das zu jedem Zeitpunkt neu zur Disposition steht: Leben im Ungewissen, Surfen auf der Welle … hinfallen, aufstehen, Krone richten, weitermachen.
  • Chaotische Situationen sind noch weit dynamischer: Wirkungen entstehen scheinbar ohne Ursache, häufig zeitgleich und widersprüchlich. Chaos-Zeiten lassen keinen Spielraum mehr für eine geordnete Auseinandersetzung, sind gekennzeichnet durch höchste Anspannung und die Erfordernis, eine Entscheidung nach der anderen treffen zu müssen ohne lange Zeit zum Nachdenken.
  1. Angemessenen Umgang mit der Situation finden

In komplexen Situationen lautet die Devise: Ausprobieren, sich mit der Wirkung auseinandersetzen und nachjustieren. Das „Leben in der Unvollkommenheit“, erfordert eine große Offenheit für Neues, außergewöhnliche Lösungsansätze und eine intakte Fehlerkultur.

Führungskräfte müssen sich hier vor einem Rückfall in gewohnte Verhaltensweisen in Acht nehmen und sich auf das Ergebnis, statt auf den Prozess fokussieren.

Um dieser Gefahr erfolgreich zu begegnen, sind Geduld und Freiräume zum Nachdenken und für den offenen Austausch hilfreich. So können sich neue Lösungswege herausbilden.

In chaotischen Situationen gilt es, rasch – und meist aus dem Bauch heraus – in‘s Handeln zu kommen. Zu schauen was dabei herauskommt und darauf so weit wie möglich angemessen zu reagieren. Augen und Ohren offen halten für das, was einigermaßen wirksam ist. Die richtigen Dinge tun, statt die Dinge richtig zu tun. Oberstes Ziel ist dabei, die Kontrolle über die Ereignisse (wieder) zu gewinnen, Boden unter die Füße zu bekommen.

Führungskräfte müssen das Heft in die Hand nehmen und gleichzeitig darauf achten, auch rechtzeitig wieder loszulassen ohne Entwicklungschancen zu übersehen und in alte Fahrwasser zurückzufallen.

Eine bewusste Fokussierung auf mögliche neue Chancen, die sich im Chaos ergeben, sowie der Diskurs mit Sparringpartnern kann Führungskräfte dabei unterstützen, chaotische Situationen bestmöglich zu nutzen.

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Zeigen Sie, dass Sie auch im Sturm segeln können. Sich mit dem Cynefin Framework von Dave J. Snowden und Mary E. Boone näher auseinander zu setzen könnte Sie dabei unterstützen.

Feuer - Führen in der Krise

Corona-Challenge: Führen in der Krise

Worauf es beim Führen in der Krise ankommt: zügig und besonnen angemessene Entscheidungen treffen. In außergewöhnlichen Zeiten werden alltäglichen Führungsanforderungen rasch zur unternehmerischen Überlebensfrage.

5 Tipps in Sachen Führen in der Krise

Tipp #1: Bewahren Sie Ruhe und beachten Sie den „Führungsrhythmus“

Der Führungsrhythmus hilft Ihnen in Krisenzeiten:

Problemerfassung – Tragen Sie alle verfügbaren Informationen zusammen.  Setzen Sie soweit erforderlich Sofortmaßnahmen, doch hüten Sie sich dabei vor Aktionismus!

Der Führungsrhythmus

Der Führungsrhythmus © Defranceschi

Lagebeurteilung – Stellen Sie fest, welche Handlungsoptionen Ihnen zur Verfügung stehen.

Entschlussfassung – Wählen Sie den sinnvollsten Weg. Dabei kann eine SWOT-Analyse helfen. Berücksichtigen Sie dabei Ihre Intuition!

Vorgehensplan – Leiten Sie Maßnahmen ab. Geben Sie klare, erfüllbare Arbeitsaufträge.

Umsetzung – machen Sie Mut. Unterstützen Sie wo erforderlich. Passen Sie Ihre Planungen bei neuen Erkenntnissen / Informationen laufend an.

Nehmen Sie sich die Zeit, ihre Entscheidungen von einer Vertrauensperson auf Schlüssigkeit checken zu lassen, bevor Sie sie im Team kommunizieren. Berücksichtigen Sie insbesondere den Rat krisenerprobter, ausreichend informierter Persönlichkeiten aus ihrem Team oder einer externen Vertrauensperson.

Tipp #2 – Achten Sie auf eine klare, für alle verständliche Informationspolitik

Hüten Sie sich vor unbedachten Äußerungen. Fordern Sie auch von Ihren Mitarbeitenden ein angemessenes Maß an Diskretion. Kommunizieren Sie positiv, machen Sie Mut. Orientieren Sie sich und Ihre Mitarbeitenden auf eine positive Zukunftsperspektive. Stellen Sie sicher, dass nur das „hinausgeht“, was zur Kommunikation freigegeben ist. Nutzen Sie den „Flurfunk“ als positiven Verstärker.

Stellen Sie gleichzeitig sicher, dass Ihre Mitarbeitenden mit ihren Sorgen und Fragen, aber auch Anregungen und Ideen Gehör finden.

Tipp #3 – Setzen Sie auf pragmatische Lösungen

Not macht erfinderisch: Seien Sie selbst ein positives Vorbild. Nutzen Sie auch das vorhandene kreative Potenzial der Menschen. Haben Sie dabei den Mut, eingetretene Pfade zu verlassen und auf unkonventionelle Lösungen zu setzen.

Außergewöhnliche Zeiten sind eine gute Gelegenheit, Überholtes loszuwerden. Nicht mehr zeitgemäße Lösungen können jetzt entsorgt werden. Es ist auch die Zeit, in der die Mannschaftsaufstellung einem Drucktest unterzogen wird. Jetzt zeigt sich, wer im Unternehmen tatsächlich „an Bord“ sein soll.

Tipp #4 – Konzentrieren Sie sich bereits jetzt auf die Zeit nach der Krise

Nutzen Sie die freiwerdenden Ressourcen, sich auf „die Zeit danach“ vorzubereiten. Nach der Krise steht uns eine Aufbruchsphase bevor, in der Sie lieferfähig sein wollen. Bereinigen Sie Geschäftsfelder. Optimieren Sie Prozesse. Aktualisieren Sie die im Unternehmen verfügbaren Kompetenzen.

Stellen Sie sich jetzt so auf, dass Sie den bevorstehenden Aufschwung mit den dann noch vorhanden Ressourcen bestmöglich bewältigen können.

Tipp #5 – Stellen Sie sich und Ihre Unternehmenskultur auf den Prüfstand

Jetzt macht sich eine effiziente und vertrauensvolle Unternehmenskultur bezahlt. Wenn Sie hier Versäumnisse der Vergangenheit erkennen sollten, ist trotzdem noch nichts verloren:

Gehen Sie mutig vor. Geben Sie Sicherheit und schaffen Sie Vertrauen. Ihr Verhalten als Führungskraft wird jetzt auf die Probe gestellt. Damit Sie den außergewöhnlichen Herausforderungen gewachsen sind, achten Sie auf ihre eigene und die mentale Fitness Ihrer Mitarbeitenden: kurze Pausen, Atemholen, viel trinken, ausreichend Bewegung und Schlaf.

Jetzt sind Sie als Persönlichkeit und Ihr vorbildhaftes Verhalten gefragt. Bewähren Sie sich als verantwortungsvoller und verlässlicher Kapitän. Zeigen Sie, dass Sie auch im Sturm segeln können!

 

–> Hier geht’s weiter: Die Corona-Challenge – Business braucht das Land

 

Mein persönliches Angebot für Sie: Jetzt Zukunft gestalten

Jetzt unverbindlich anfragen unter office@defranceschi. at oder +43 664 396 28 71

 

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Schwierige Menschen führen - Menschen mit Tunnelblick

Schwierige Menschen führen

Wie können wir schwierige Menschen führen? Den widerspenstigen Mitarbeiter mit seinem irren Potenzial, der sich gerade in eine seiner Ideen wie in einen Schützengraben zurückgezogen hat. Die beratungsresistente Kundin – ganz auf eine Lösung fixiert, die Sie ihr nicht ohne schlechtes Gewissen verkaufen können. Den langjährigen Weggefährten, der sein Unglück herausfordert … und manchmal sich selbst, verstrickt in offensichtlich destruktives Verhalten. Menschen mit Tunnelblick: Wie können wir so schwierige Menschen führen?

Wenn auch Ihnen diese Frage unter den Nägeln brennt und Sie darauf eine vernünftige Antwort finden möchten, biete ich Ihnen im folgenden Coaching-Tipp ein paar Übungen an, die Ihnen weiter helfen könnten:

Schwierige Menschen führen

Vorab ein Wort zum Thema Führung: Natürlich führen wir nicht nur in hierarchischen Führungsfunktionen.

Ich hatte und habe selbst in unterschiedlichen Funktionen Führungsverantwortung … und dabei ist die klassische Linienführung nur eine unter vielen.

Führung auf unterschiedlichen Hierarchiestufen, Fachführung, Führung von Netzwerken und Arbeitsgruppen, von Ehrenamtlichen in Vereinen und sozialen Initiativen. Und nicht zuletzt: Führung im privaten Bereich, in Verantwortung für Familie, Kinder, …

Führung ist Fließend. Sie findet in klassischen Hierarchien genauso statt wie „von unten nach oben“ oder jenseits jeder festgeschriebenen Hierarchie. Sie geschieht, wo immer wir es mit sozialen Beziehungen zu tun haben und miteinander Lösungen aushandeln.

Und sie gelingt, wenn anvisierte Ziele erreicht oder übertroffen werden.

Coaching-Tipp: Schwierige Menschen

Genau besehen ist „Schwierige Menschen führen“ eine Gleichung mit vier Variablen:

  1. Die „schwierigen Menschen“,
  2. Ihr Führungsverhalten,
  3. die Reaktion darauf
  4. und Sie selbst als Führungskraft

Nehmen Sie sich diese Variablen jetzt einzeln vor und betrachten Sie die folgenden Übungen als Netz, in dem Sie auf wertvollen Fang aus sind:

Versuchen Sie's mit den hier angebotenen Übungen und ziehen Sie einen wertvollen Fang an Land. Defranceschi ©

Ziehen Sie mit den hier angebotenen Übungen einen wertvollen Fang an Land – © Defranceschi

Übung 1: Schwierige Menschen

Was genau ist am Zusammenspiel mit dieser konkreten Person für Sie im Moment „schwierig“?

Nehmen Sie ein Blatt Papier zur Hand und halten Sie fest, was Ihnen am Verhalten dieses einen „schwierigen Menschen“ Mühe macht:

  • Er erreicht seine Ziele nicht, sucht „Schuld“ bei Anderen, ist unkonzentriert, …
  • Sie hört nicht zu, bleibt unverbindlich, handelt anders als sie spricht, …
  • Er träumt vor sich hin, spricht unzusammenhängend, argumentiert unfair, …

Meist erkennen wir den Splitter im Auge des Anderen besser als das Brett vor unserem eigenen Kopf. Insofern: Bewahren Sie sich und Ihr Gegenüber vor billigen Schuldzuweisungen indem Sie sich auf möglichst konkretes, objektiv nachvollziehbares Verhalten konzentrieren.

Und bringen Sie dieses in einfachen Worten auf den Punkt. Dabei hat sich folgende Struktur bewährt:

  1. Beschreiben Sie, was Sie (nachvollziehbar) wahrnehmen und verdeutlichen Sie es an zwei bis drei konkreten Beispielen. Achten Sie dabei auf knappe, präzise Formulierung – es soll daraus ja keine Anklagerede werden.
  2. Zeigen Sie in ebenso knappen Worten auf, welcher Schaden dadurch entsteht bzw. welche Chancen verhindert werden. Hier ist ggfs. auch der richtige Ort, Persönliches anzusprechen: Wie geht es Ihnen persönlich damit?
  3. Formulieren Sie in klaren Worten Ihre Erwartungen: als Bitte, als Aufforderung … im Wiederholungsfall mitunter auch als Bedingung für ein weiteres Miteinander. Wichtig: Achten Sie darauf, dass Ihre Erwartung konkret, überprüfbar und erfüllbar ist. Verlangen Sie nichts Unmögliches.

Indem Sie selbst eine klare, verbindliche Haltung einnehmen, wird es auch Ihrem Gegenüber leichter fallen, den Tunnelblick etwas auszuweiten und Ihrem konstruktiven Beispiel zu folgen.

Übung 2: Ihr Führungsverhalten

Führen ist ein „TUN“-Wort. Tun sie das wirklich: „Führen“? Woran genau ist erkennbar, dass und wenn sie führen?

Nehmen Sie sich auch hier wieder Papier, Stift und etwas Zeit, Ihr konkretes Führungsverhalten zu reflektieren:

Mein Führungsverhalten zeichnet sich dadurch aus, dass ich …

  • … Ziele vereinbare und deren Umsetzung überprüfe.
  • … aktiv den Kontakt mit meinem Gegenüber suche.
  • … meine Erwartungen klar und nachvollziehbar formuliere.
  • … Feedback gebe und einfordere.
  • … aktiv zuhöre, was mein Gegenüber sagt.
  • … selbst verbindlich bin, wenn ich etwas zugesagt habe.

Bringt Sie diese Übung etwas in Bedrängnis? Dann könnte es sein, dass die „Schwierigkeit“ gar nicht bei Ihrem Gegenüber liegt, sondern in Ihrem unklaren Führungsverhalten.

In diesem Fall werden Sie bei Ihrer Aufgabe mit Sicherheit rasche und große Fortschritte machen. Denn jeder Klärungsschritt wird von den Menschen in Ihrer Umgebung rasch bemerkt, selbst wenn er nur in Ihrem Kopf stattfinden sollte …

Übung 3: Die Reaktion

Sie haben also festgestellt, dass etwas im Argen liegt. Es gibt einen „schwierigen Menschen“, den Sie führen müssen oder wollen – und Sie kommen dabei nicht so recht voran. Die Reaktion auf Ihr Engagement entspricht einfach nicht dem, was Sie sich erwarten.

Kann es sein, dass das mehr an Ihren Erwartungen liegt als an dem „schwierigen Menschen“ oder Ihrem Führungsverhalten? Hinterfragen Sie im nächsten Schritt das Ziel und den Weg dazu:

  • Gibt es ein klar formuliertes und anerkanntes Ziel? (Überprüfen Sie das, indem Sie den „schwierigen Menschen“ das Ziel in eigenen Worten beschreiben lassen)
  • Ist allen klar, bei wem die Verantwortung wofür liegt?
  • Besteht Einvernehmen über zulässige Mittel und Wege zur Zielerreichung?
  • Haben Sie Zwischenziele im Blick, die die Erfolgskontrolle erleichtern?

Schaffen Sie Klarheit und Verbindlichkeit. Und wenn Sie auch damit nicht punkten, beobachten Sie diesen „schwierigen Menschen“ einmal eine Zeit lang unvoreingenommen. Ist das Verhalten dieses Menschen fraglos destruktiv? Beschädigt er oder sie zweifelsfrei das Miteinander und sich selbst? Dann ist es an der Zeit, hier professionelle Hilfe anzubieten, um weiteren Schaden abzuwenden.

Bleiben Sie dabei aber offen und aufmerksam: jemandem vorschnell psychische Probleme zu unterstellen mag ein verlockender Ausweg aus einer verzwickten Situation sein. Es besteht durchaus die Möglichkeit, dass dieser „schwierige Mensch“ gerade einen ganz neuen Zugang zu dem gemeinsamen Thema ausbrütet – das kann schon mal etwas unwirsch wirken.

Und vielleicht liegt der Hund auch ganz wo anders begraben.

Übung 4: Sie selbst

Wenn Sie bei den bisherigen Übungen noch auf keine nennenswerten Erkenntnisse gestoßen sind, prüfen Sie mit dieser Übung kritisch Ihre eigene Rolle bei dem Spiel. Nicht mehr nur Ihr Verhalten, sondern den Kern der Sache: Vielleicht sind Sie selbst ein größerer Teil des Problems als Ihnen bewusst ist?

Nehmen Sie noch einmal das Blatt Papier zur Hand, auf dem Sie Übung 1 festgehalten haben. Formulieren Sie jede einzelne Aussage probehalber so um, als würde sich die Kritik an Ihre eigene Person richten:

  • Ich erreiche meine Ziele nicht, suche „Schuld“ bei Anderen, bin unkonzentriert, …
  • Wer nicht zuhört, das bin ich. Ich bleibe unverbindlich, handle anders als ich spreche, …
  • Ich träume vor mich hin, spreche unzusammenhängend, argumentiere unfair, …

Prüfen Sie genau, was in Ihnen bei dieser Übung vorgeht. Es sind nicht die kleinsten Fische, die sich mit dem Netz dieser Übung fangen lassen – doch sie entwischen dem Unachtsamen recht leicht:

Wenn Sie diese Übung völlig kalt lässt, sind die so formulierten Aussagen vermutlich ganz einfach irrelevant.

Vielleicht erkennen Sie aber auch nüchtern, dass Sie sehenden Auges in eine Projektionsfalle gerannt sind?

Oder Sie empfinden starke Emotionen wie Ärger, Zorn, Wut? Auch das wäre ein starker Hinweis, die Lernaufgabe bei sich selbst zu suchen.

***

Es fällt uns häufig deutlich leichter, Schwächen bei Anderen zu entdecken als bei uns selbst. Nüchtern betrachtet ist das jedoch eine hervorragende Gelegenheit, uns dadurch zu einem wirklich nennenswerten Lernschritt herausfordern zu lassen.

Damit hätten wir dann erkannt, dass auch wir selbst manchmal mit Tunnelblick unterwegs und „schwierig zu führen“ sind.

Übrigens

Führungskompetenz lässt sich trainieren, will immer wieder neu entdeckt werden und ist nie wirklich „fertig“ ausgebildet. Denn wir haben es im Führungsalltag häufig mit neuen Situationen zu tun, die nach neuen Antworten verlangen.

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