Leadership - Intuitives Führungswissen

Implizites Führungswissen

Begnadete Führungskräfte fallen vor allem durch ihr implizites Führungswissen auf: Sie tun es einfach.

Manchen scheint sie in die Wiege gelegt: die Motivation zu führen. Sie gehen voran und packen an, ohne allzu lange zu überlegen. Kurz: Sie können nicht anders.

Dabei bauen sie meist auf implizites Führungswissen auf, in schwierigen Situationen unterstützt durch ein Führungscoaching. Bis sie bereit sind, ihr Talent mit expliziten Formen der Wissensvermittlung zu ergänzen, dauert es seine Zeit.

Andere sehen sich von den Umständen in Führungspositionen gedrängt. Sie werden von ihrem Umfeld aufgefordert oder streben in Erwartung damit verbundener Vorteile selbst nach der Führung. Kurz: Führen ist ihnen Mittel zum Zweck.

Um den Anforderungen gerecht zu werden, bauen sie häufig auf explizite Formen der Wissensvermittlung: Lehrgänge, Schulungen, Trainings. Bis sie das entsprechende Wissen internalisiert haben, dauert es seine Zeit.

Implizites und explizites Führungswissen

Implizites Führungswissen entsteht durch Erfahrung und Intuition: Wie gehe ich mit dieser konkreten Situation um? Was ist jetzt genau zu tun? Wie haben sich die Dinge zuletzt in einer ähnlichen Situation entwickelt? Der Führungsalltag fordert häufig spontane Reaktionen und lässt selten Zeit für langes Nachdenken. Doch für die Erstreaktion auf eine spontane Herausforderung gibt es keine zweite Chance.

Explizites Führungswissen entsteht durch Impulse von außen: Die Auseinandersetzung mit Führungstheorien und Best Practice – Beispielen im Rahmen einer Ausbildung oder im stillen Kämmerchen ist wertvoller Dünger für die Entwicklung von Führungskompetenz.

Nur kommt das Wissen meist nicht dann, wenn es gebraucht wird, hat mitunter eine erschreckend kurze Halbwertzeit … und wenn es gebraucht würde, ist es allzu häufig bereits verraucht.

Leadership Development mit Quod.X®

Quod.X® - reflect. manage. create

Führungskompetenz entsteht aus einem bunten Gemisch aus implizitem und explizitem Wissen. Letzteres nachhaltig zu integrieren und sich zu eigen zu machen, benötigt Zeit … und eine angemessene Unterstützung. Dabei spielen persönliche Erfahrungen und Werthaltungen der jeweiligen Führungskraft eine gewichtige Rolle.

Im Rahmen eines Quod.X® – Leadership Assessments wird Ihr Führungsteam zu einer kurzen und diskreten Selbstreflexion ihres Führungsalltags aufgefordert: Was erlebe ich, worum geht’s mir dabei, welchen Aspekt von Führung betrifft diese Erfahrung überhaupt?

Führungskräfte aus Industrie, Gewerbe und der Öffentlichen Verwaltung berichten, dass ihnen bereits eine gute halbe Stunde dieser Selbstreflexion konkrete und praxisnahe Anknüpfungspunkte für die weitere Entfaltung ihrer Führungskompetenz bietet. Die umfassende und diskrete Auswertung ihres Führungsprofils mit konkreten Hinweisen auf Stärken, Potenzial und „Blinde Flecken“ dienen als Rahmen für ein höchst individuelles Entwicklungsprogramm, in dem explizites Führungswissen auf fruchtbaren Boden fällt.

”Quod.X® funktioniert erstaunlich rasch und zielsicher“ A.W., Eigentümer eines Industrieunternehmens

 „Mit Quod.X® ist uns der entscheidende Schritt zu einer neuen, konsequenteren Führungskultur gelungen.“ F.S., Direktor einer Regionalbank 

„Quod.X® unterstützt eine offene, wertschätzende Kommunikation im Team“ F.B., Eigentümer eines Gewerbeunternehmens

”Das erste von mir besuchte Führungsseminar, dessen praktischer Nutzen unmittelbar auf der Hand liegt!“ M.K, Richter eines Oberlandesgerichtshofs

Kumulierte Auswertungen für Führungsteams bieten zusätzlichen Mehrwert zur Weiterentwicklung einer förderlichen Führungskultur im Führungsteam und in der gesamten Organisation.

Anfrage: Leadership Development mit Quod.X®

 

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Leadership - geballte Gelassenheit

Leadership – geballte Gelassenheit

Leadership – Verantwortung für das Erreichen ambitionierter Ziele.  Leadership – Verantwortung für das Wohlbefinden des Teams. Die einen sagen so, die anderen so. Leadership – geballte Gelassenheit.

Leadership – das Eine

Starke Führungspersönlichkeiten setzen sich durch. Sie haben ein gutes Gespür für das Machbare und sind in der Lage, Ergebnisse herbeizuführen. Sie verfügen über Einfluss und Machtmittel. Leadership: Was zählt, ist das Ergebnis.

Leadership – das Andere

Starke Führungspersönlichkeiten schaffen ein günstiges Arbeitsklima und nehmen Rücksicht auf individuelle Neigungen und Wünsche. Sie sorgen für Freiräume und unterstützen ihre Teammitglieder, wo es geht. Leadership: Was zählt, ist der Mensch. 

Und die Geführten?

Starke Teammitglieder wissen, was zu tun ist. Sie kennen die vereinbarten Regeln … und wann sie wie zu brechen sind. Sie haben ein gutes Gespür dafür, was zu akzeptieren und wogegen aufzustehen ist. Self-Leadership. Sie sind in der Lage, sich selbst zu führen.

Leadership – geballte Gelassenheit

Wir alle stehen täglich mittendrin in diesem genialen Feuerwerk zwischen angestrebten Ergebnissen, den eigenen Bedürfnissen und denen anderer. Die Reflexion dieser Zusammenhänge formt und führt uns zu geballter Gelassenheit und größtmöglicher Präsenz.

Die gute Nachricht: Die Fähigkeit der Selbstreflexion für Führung, Teams und Organisationen kann einfach und effizient trainiert werden. Sie nimmt Druck aus sozialen Prozessen und steigert die Leistungsfähigkeit. Leadership – geballte Gelassenheit.

Anfrage: Selbstreflexion für Führung, Teams und Organisationen

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Transformation, Change und Ideenmanagement

Transformation, Change und Ideenmanagement

Glaubt man entsprechenden Studien, dann scheitern 70% aller Projekt in den Bereichen Transformation, Change und Ideenmanagement. Woran liegt das?

Betrachten wir einmal

  • die Struktur des Unternehmens als dessen Knochenbau
  • die Kultur des Unternehmen als dessen Muskelapparat und
  • den „Spirit“ des Unternehmens als dessen Blutkreislauf

Meine These: Der konstruktive Impuls für Transformation, Change wie auch Ideenmanagement ist in der Geisteshaltung der am Leistungsprozess Beteiligten zu finden. Alles dreht sich um Themen wie Wachheit, Aufmerksamkeit, Werthaltungen, etc..

Schon im Wort „Organisation“ ist den „organischen“ Aspekt angesprochen: Es ist etwas Lebendiges, das unterschiedliche Wachstumsphasen durchläuft.[1]

Ideenmanagement – das funktioniert anders als Change oder Transformation

Mit Ideenmanagement ist in vielen Unternehmen das betriebliche Vorschlagswesen gemeint. Unternehmen nutzen Lerneffekte und optimieren ihre Abläufe. Der Anstoß dafür wird von der Basis erwartet und teils mit monetären oder sozialen Goodies angeregt.[2]

Der Fokus des Ideenmanagements liegt hauptsächlich auf der operativen Ebene: Wie machen wir es besser? Wie erzeugen wir mit weniger Aufwand einen größeren Effekt? 

An Grenzen stößt das betriebliche Ideenmanagement, wenn uns die Ideen zur Optimierung nicht mehr weiterbringen:

  • Weil das Ideenmanagement nicht „lebt“ (und vielleicht noch gar nie gelebt hat)
  • Wenn uns die Ideen ausgehen (z.B. aus Betriebsblindheit)
  • Oder wenn der Optimierungsprozess ausgereizt sein sollte

In diesem Prozess sind wir mitunter so sehr in Details vertieft, dass der frische Blick auf „das Ganze“ darunter leidet. Der Optimierungs-Fokus verdrängt den Innovations-Fokus.

An welcher Stelle ist das Ideenmanagement in Ihrem Unternehmen noch nicht ausgereift? Oder ist das Ideenmanagement gar nicht (mehr) das richtige Instrument für anstehende Veränderungen?

Bei der Klärung dieser Fragen hilft der unbedarfte Blick von außen: Anfrage Monitoring betriebliches Ideenmanagement

Change – wenn Ideenmanagement nicht mehr funktioniert und Transformation (noch) nicht erforderlich ist

Ist der Optimierungsprozess ausgereizt oder stehen grundsätzlichere Veränderungen im Unternehmen an, gilt es tiefer anzusetzen. Die Lösung liegt nicht mehr im Blick auf die Details.

Anzeichen zur Früherkennung können sein:

  • Stark veränderte Marktbedingungen, neue Technologien, etc.
  • Erprobte Vorgehensweisen führen nicht mehr zum gewünschten Ergebnis
  • Erworbene Kompetenzen verlieren an Bedeutung
  • Bewährte Führungskräfte und Säulen der Unternehmung brechen weg oder verlieren an Wirkung
  • „Es läuft einfach nicht mehr rund“

Auch wenig fassbare Spannungen im Teamgefüge können ein Hinweis dafür sein, dass ein tiefergreifender Change-Prozess angesagt ist: In der Struktur (Skelett), in den sozialen Beziehungen (Muskelapparat) oder im „Spirit“ des Unternehmens (Blutkreislauf).

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Insofern ruft Veränderung häufig auch Widerstände hervor. „Never touch a running system“ … doch wollen wir die alten Jeans wirklich weitertragen, wenn sie schon fast durchgewetzt sind? Flicken drauf und gut ist?

Rechtzeitig angegangene Change-Prozesse jedoch bieten enorme Chancen, „den roten Ozean zu verlassen und in den blauen Ozean zu segeln“[3].

Dabei ist zu beachten, dass Change-Prozesse häufig zum neuerlichen Durchleben bereits abgeschlossener Phasen der Organisationsentwicklung führen. Hilfreiche Orientierung für diesen Prozess bieten die auf der Wahrnehmungspsychologie von C.G. Jung aufbauenden typologischen Erkenntnisse von William Bridges.[4]

Regelmäßiges Monitoring der Ist-Situation mit ausreichender Distanz zum Tagesgeschäft ist die beste Voraussetzung zur Früherkennung eines anstehenden Change-Prozesses. Externe Begleitung beschleunigt diesen Prozess und hilft beim „Blick über den Tellerrand“: Anfrage Monitoring Ist-Zustand

An Grenzen stoßen auch Change-Prozesse bei Entwicklungen, die die Geschäftsgrundlage eines Unternehmens grundsätzlich infrage stellen.

Transformation – Wenn Change und Ideenmanagement nicht mehr genügen

Finanzkrise 2008, Migrationskrise 2015, Klimakrise 2018, Covid 2019, Ukraine 2022.

Unternehmerische Persönlichkeiten verstehen Krisen als Chance. Sie entwickeln Lösungen. Sie konzentrieren sich auf echte Bedürfnisse und Notwendigkeiten. Sie finden „exzellente“ Antworten auf grundlegende Fragen – passgenau für ihr konkretes Unternehmen mit seinen individuellen Potenzialen und Möglichkeiten:

  • Welches berechtigte menschliche Bedürfnis können wir zufriedenstellen?
  • Was für ein konkretes Zielbild streben wir an?
  • Welche Anforderungen lassen sich daraus ableiten für
    • die Struktur unseres Unternehmens („Skelett“: neue Geschäftsmodelle)
    • die Kultur unseres Unternehmens („Muskelapparat“: neue Formen der Zusammenarbeit) und
    • den „Spirit“ des Unternehmens („Blutkreislauf“: neue Werte, neues Denken)?

Zukunft entsteht im Kopf. Frühzeitig. Denn wenn die oben erwähnte alte Jeans platzt, stehen wir im Adam-und-Eva-Kostüm da. Irgendwie blöd, oder? Anfrage Monitoring Ist-Zustand

***

[1] Eine knappe, praxisrelevante und äußerst hilfreiche Zusammenstellung zur Orientierung und Selbstreflexion für Eigentümer und Führungskräfte findet sich bei William Bridges (Der Charakter von Organisationen, Hogrefe 1998)

[2] Spannende Benchmarkdaten mit branchenspezifischen KPIs für den DACH-Raum stellte bis 2017 das dib (Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH) zur Verfügung.

[3] W. Chan KIM, Renée Mauborgne. „Der Blaue Ozean als Strategie

[4] Siehe Fußnote 1

 

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Selbstführung in schwierigen Zeiten

3 Tipps zur Selbstführung in schwierigen Zeiten

Tipp #1: Nehmen Sie’s sportlich

Selbstführung in schwierigen Zeiten kann Spaß machen:

  • Schauen Sie genau hin.
  • Akzeptieren Sie die Umstände, wie sie sind.
  • Machen Sie das Beste daraus.
  • Seien Sie dankbar für das, was Ihnen gelingt.

Schauen Sie genau hin. Ohne schönzufärben, ohne zu dramatisieren. Nicht alles ist Gold, was glänzt und nicht alles eine Katastrophe, nur weil es Sie auf dem falschen Fuß erwischt.

Akzeptieren Sie die Umstände, wie sie sind. Nüchternes Wahrnehmen mit allen Sinnen, ohne dabei in einem Meer von Emotionen zu ertrinken.

Machen Sie das Beste daraus. Ohne Hadern. Legen Sie Hand an, wo Sie gestalten können. Auch auf die Gefahr hin, dass nicht alles so klappt wie Sie sich das vorstellen.

Seien Sie dankbar für das, was Ihnen gelingt. So manche vermeintliche Niederlage entpuppt sich später als Glücksfall. Es ist müßig, auf scheinbar Misslungenes allzu viel Zeit zu verschwenden.

Tipp #2: Bauen Sie auf Ihre Intuition

Selbstführung in schwierigen Zeiten setzt bei Ihrer Intuition an:

  • Vertrauen Sie Ihrem Bauchgefühl.
  • Bleiben Sie mutig.
  • Nehmen Sie sich selbst ernst.

Vertrauen Sie Ihrem Bauchgefühl. Ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten bringen Sie ohnehin mit.

Bleiben Sie mutig. Halten Sie Analysephasen kurz und knackig. Jetzt ist die Zeit, auf krummen Zeilen gerade zu schreiben.

Nehmen Sie sich selbst ernst. Wirklich ernst. Weichen Sie Unangenehmem nicht aus, aber achten Sie dabei auf Ihre körperlichen Signale.

Tipp #3: Go with the flow

Selbstführung in schwierigen Zeiten erzeugt Flow:

  • Schaffen Sie sich Ihren „save space“.
  • Setzen Sie auf funktionierende Beziehungen.
  • Schauen Sie auf das, was gelingt.
  • Achten Sie auf Ihren Energiehaushalt.

Schaffen Sie sich Ihren „save space“ – kleine Inseln der Stabilität. Schon ein paar bewusste Atemzüge holen Sie in Ihren Körper zurück, wenn die Situation Sie zu erdrücken droht.

Setzen Sie auf funktionierende Beziehungen. Profitieren Sie von der „Schwarmintelligenz“ Ihrer unmittelbaren Kontakte. Das schafft neue Ideen und gibt Sicherheit. Niemand ist eine Insel.

Energy flows, where the attention goes. Schauen Sie auf das, was gelingt.

Achten Sie auf Ihren Energiehaushalt. Trinken, Ernährung, Bewegung, Erholung. Pflegen Sie Ihre persönlichen Kraftquellen und gehen Sie Energieräubern aus dem Weg – Sie wissen selbst, was Sie am meisten behindert.

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Selbstführung in schwierigen Zeiten - ein Mann blickt in die Ferne

Selbstführung in schwierigen Zeiten

Schwierige Zeiten sind prall gefüllt mit Chancen. Lassen Sie getrost unbrauchbar Gewordenes los und konzentrieren Sie sich auf das Zukunftsfähige. Und wenn es so sein soll: Erfinden Sie sich neu!

„Nur wenige Menschen sehen ein, dass sie letztendlich nur eine einzige Person führen können und auch müssen. Diese Person sind sie selbst.“

Peter F. Drucker

Beachten Sie auch:

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Chaos

Führen im Chaos: Das Cynefin Framework

Vor knapp einem Jahr habe ich eine Beitragsserie zum Thema „Führen in der Krise“ veröffentlicht. Heute – in den ersten Tagen des Jahres 2021 – beschäftige ich mich mit einem weiterführenden, nicht weniger anspruchsvollen Thema: Führen im Chaos. Dafür gibt es eine beachtenswerte Unterstützung: Das Cynefin Framework.

Auch wenn der öffentliche Fokus in der westlichen Welt nach wie vor hauptsächlich auf der Bewältigung gesundheitlicher Aspekte der Corona-Pandemie gerichtet ist: Gleichzeitig stehen wir vor einer ganzen Reihe weiterer Herausforderungen:

  • Behinderung kreativer Marktmechanismen durch das staatliche Krisenmanagement
  • Gravierende Machtverschiebungen im globalen politischen und Wirtschaftssystem
  • Demografische, kulturelle und gesellschaftliche Veränderungen unserer Gesellschaften
  • Ausgrenzung und Diffamierung politisch Andersdenkender
  • Radikalisierung der politischen Meinungsbildung

Die dadurch eröffneten, nur beispielhaft skizzierten Konfliktfelder machen nicht halt vor den Fabrik- und Bürotüren unserer Betriebe und stellen Unternehmen und Führungskräfte vor weit größere Herausforderungen als „nur“ die Bewältigung einer (eindimensionalen) Krise.

Gleichzeitig entstehen dadurch neue Chancen für die Entwicklung angemessener Lösungen mit enormem wirtschaftlichem Potenzial.

Um dieses Potenzial zu realisieren müssen Führungskräfte einen konstruktiven Weg durch eine Mischung aus „einfachen“, „komplizierten“, „komplexen“ und „chaotischen“ Umfeldern finden, durch die sie mit ihren Teams navigieren.

Dave J. Snowden und Mary E. Boone haben dazu unter dem Titel „Decision Making: A Leader’s Framework for Decision Making“ bereits 2007 einen vielbeachteten Beitrag im Harvard Business Review veröffentlicht.

Cynefin Framework

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Das Cynefin Framework

Mit dem Cynefin Framework stellen sie darin einen hilfreichen Ansatz zur Systematisierung komplexer Entscheidungssituationen vor – davon abgeleitet folgende Empfehlungen:

  1. Störungen identifizieren

Seien Sie aufmerksam dafür, wo Engagement aus dem Ruder läuft. Snowden / Boone nennen diesen Bereich „Disorder“. Mir scheint es hier wichtig festzuhalten, dass diese „Unordnung“ in beide Richtungen stattfinden kann: Stagnation / Lähmung oder Überhitzung / Verwirrung.

  1. Kontext klären

Das Cynefin Framework kennt die 4 Komplexitätsniveaus „einfach“, „kompliziert“, „komplex“ und „chaotisch“.

  • Einfache Situationen zeichnen sich durch wiederkehrende Muster mit allgemein verständlichen Ursache-Wirkung-Beziehungen aus. Dafür gibt es bekannte Lösungen: „job to be done“
  • Komplizierte Situationen ergeben sich, wenn Zusammenhänge vorhanden, aber weniger offensichtlich sind: Es erfordert einige Expertise sie zu erkennen und gibt meist auch mehrere Lösungsmöglichkeiten: Auch dafür sind die meisten Unternehmen ausreichend gerüstet.
  • Komplexe Situationen entstehen, wenn die Dinge im Fluss und unvorhersehbar sind. Zur Orientierung in komplexen Situationen sind die erprobten Kompetenzen meist wenig hilfreich bis hinderlich. Der Prozess der Auseinandersetzung mit den auftauchenden Phänomenen ersetzt das Expertenwissen – der experimentelle Umgang mit der komplexen Situation lässt eine neue Form von hoch volatilem „Erfahrungswissen“ entstehen, das zu jedem Zeitpunkt neu zur Disposition steht: Leben im Ungewissen, Surfen auf der Welle … hinfallen, aufstehen, Krone richten, weitermachen.
  • Chaotische Situationen sind noch weit dynamischer: Wirkungen entstehen scheinbar ohne Ursache, häufig zeitgleich und widersprüchlich. Chaos-Zeiten lassen keinen Spielraum mehr für eine geordnete Auseinandersetzung, sind gekennzeichnet durch höchste Anspannung und die Erfordernis, eine Entscheidung nach der anderen treffen zu müssen ohne lange Zeit zum Nachdenken.
  1. Angemessenen Umgang mit der Situation finden

In komplexen Situationen lautet die Devise: Ausprobieren, sich mit der Wirkung auseinandersetzen und nachjustieren. Das „Leben in der Unvollkommenheit“, erfordert eine große Offenheit für Neues, außergewöhnliche Lösungsansätze und eine intakte Fehlerkultur.

Führungskräfte müssen sich hier vor einem Rückfall in gewohnte Verhaltensweisen in Acht nehmen und sich auf das Ergebnis, statt auf den Prozess fokussieren.

Um dieser Gefahr erfolgreich zu begegnen, sind Geduld und Freiräume zum Nachdenken und für den offenen Austausch hilfreich. So können sich neue Lösungswege herausbilden.

In chaotischen Situationen gilt es, rasch – und meist aus dem Bauch heraus – in‘s Handeln zu kommen. Zu schauen was dabei herauskommt und darauf so weit wie möglich angemessen zu reagieren. Augen und Ohren offen halten für das, was einigermaßen wirksam ist. Die richtigen Dinge tun, statt die Dinge richtig zu tun. Oberstes Ziel ist dabei, die Kontrolle über die Ereignisse (wieder) zu gewinnen, Boden unter die Füße zu bekommen.

Führungskräfte müssen das Heft in die Hand nehmen und gleichzeitig darauf achten, auch rechtzeitig wieder loszulassen ohne Entwicklungschancen zu übersehen und in alte Fahrwasser zurückzufallen.

Eine bewusste Fokussierung auf mögliche neue Chancen, die sich im Chaos ergeben, sowie der Diskurs mit Sparringpartnern kann Führungskräfte dabei unterstützen, chaotische Situationen bestmöglich zu nutzen.

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Zeigen Sie, dass Sie auch im Sturm segeln können. Sich mit dem Cynefin Framework von Dave J. Snowden und Mary E. Boone näher auseinander zu setzen könnte Sie dabei unterstützen.