Leadership Development im Kontext der Führungstheorien

Leadership Development im Kontext der Führungstheorien

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Leadership Development ist der Aufbau einer wirkungsvollen Führungskultur. Doch was genau ist wirkungsvoll? In diesem Blogbeitrag erhalten Sie

Führungstheorien

Gablers Wirtschaftslexikon unterscheidet fünf Kategorien von Führungstheorien mit jeweils unterschiedlichem Schwerpunkt:

Eigenschaftstheorien

Sie setzen bei der Persönlichkeit der Führungskraft an. Was bringt dich als Führungskraft in die Wirkung? Unterstützende Maßnahmen fokussieren die Persönlichkeitsentwicklung.

Verhaltenstheorien

Diese Theorien untersuchen das konkrete Verhalten der Führungskraft. Aus der Verhaltenstherapie kennen wir gut funktionierende Ansätze, wie Verhalten durch Einsicht und Training verändert werden kann.

Situationstheorien

Hier wird der Kontext einer zu treffenden Entscheidung in den Blick genommen: Welcher Führungsstil verspricht in welcher Situation die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit? Unterstützung erfährt die Führungskraft in erster Linie durch Erkenntnis des eigenen Führungsstils und begleitete Reflexion des konkreten Verhaltens.

Interaktionstheorien

Diese Theorien lösen sich von den konkreten Ausprägungen vorhandener Eigenschaften, Verhaltensweisen und Situationen und legen den Fokus auf das Zusammenwirken der Umstände. Unterstützung erfährt die Führungskraft durch eine Kombination aus Einzelcoaching und (Führung-)Teamworkshops.

Evolutionstheorien / Transformationstheorien

Diese Ansätze schließlich berücksichtigen Entwicklungspfade von Persönlichkeiten und Organisationen und stellen die Frage nach dem Wozu und Wohin. Das Erkennen von und Committment zu tragfähigen Zielen wird ebenfalls durch eine Kombination von Einzelcoaching und (Führungs-)Teamworkshops unterstützt.

Führungspraxis

In der täglichen Führungspraxis ist die Zeit meist knapp bemessen, Führungsentscheidungen solide vorzubereiten. Neigungen und Gewohnheiten behalten häufig die Oberhand, auch wenn veränderte Rahmenbedingungen längst nach neuen Herangehensweisen verlangen: Ein neues Teammitglied, veränderte Marktverhältnisse, ein Eigentümerwechsel, neue Technologien.

Umso wertvoller ist der entspannte Blick auf das ganz Konkrete: Was beschäftigt mich tatsächlich, wenn ich führe? Was begeistert mich, was bremst?

Im Führungsalltag bewährt es sich, diese intuitiven Impulse zu trainieren. Dabei genügen schon wenige, regelmäßige Minuten der Selbstreflexion:

  • Was ist mir in meiner heutigen Führungsaufgabe begegnet?
  • Worum ist es (mir) dabei gegangen?
  • Wie zufrieden bin ich damit?

Mit diesem gedanklichen Netz können relevante, authentische Informationen praktisch in Echtzeit aufgenommen und verarbeitet werden. Dadurch entstehen Selbstsicherheit und Führungs-Kraft.

Leadership Development: Authentisch Führen

In einem strukturierten Setting kann dieser Prozess in kompaktem Format softwareunterstützt initiiert werden. Für einzelne Führungskräfte wie für Führungsteams hat sich folgendes Format bewährt:

  • Leadership-Assessment: 30 Min softwareunterstützte Selbstreflexion
  • Individuelles Auswertungsgespräch mit umsetzungsorientiertem Einzelcoaching
  • Teamauswertung und Executive Coaching der Top-Führungskraft

Auf dieser Basis decken punktuell ergänzende Umsetzungsmodule den konkreten Bedarf der einzelnen Führungskraft ab und die konkrete Leadership-Praxis gibt vor, welche theoretischen Modelle und Maßnahmen unterstützend beigezogen werden.

Anfrage: Quod.X® – Leadership Development

©Header Foto von Thomas T auf Unsplash

Leadership: Selbstführung, Selbstreflexion, Selbsterfahrung

Selbsterfahrung, Selbstreflexion & Selbstführung

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Selbstführung, Selbstreflexion und Selbsterfahrung. Leadership braucht mehr als eine Antwort auf die Frage, wen wir wie wohin führen wollen.

Selbsterfahrung.

Dieses eine Gespräch mit dieser Mitarbeiterin. Ihr Tonfall, ihr Ausgesprochenes und Angedeutetes. Die besprochenen Fakten, die damit verbundenen Empfindungen, Vermutungen, Erwartungen. Mein Erleben dieser Situation – mich selbst als gestaltend erfahren. Erkennen, dass ich relevant bin, einen Unterschied mache.

Selbstreflexion.

Meine Erfahrung ernst nehmen, ihr auf den Grund gehen. Mich empfindend auf Alternativen einlassen. Mich selbst hinterfragen: Worum ist es mir dabei tatsächlich gegangen? Wie zufrieden bin ich damit? Welches Führungshandeln war gefordert?

Selbstführung.

Das Erkennen einer Chance. Einer Möglichkeit, etwas anderes, neues, besseres zu bewirken. Alternativen lebendig werden zu lassen. Sich selbst bei der Hand nehmen und zu neuen, anderen … möglicherweise angemesseneren Erfahrungen führen.

Selbsterfahrung, Selbstreflexion, Selbstführung.

Erfahrungen ernst nehmen. Sie reflektieren und erkennen, was schon gut ist. Und wo es Besseres zu erreichen gilt. Wo das gelingt, kommen wir auch bei der Frage weiter, wer wie wohin geführt werden soll.

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Die schöpferische Kraft des Widerstands

Die schöpferische Kraft des Widerstands

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Widerstand wird in Business-Kreisen gemeinhin wenig geschätzt. Mit diesem Praxistipp kann die schöpferische Kraft des Widerstands – frei nach Schumpeter – eine sprudelnde Quelle echter Innovation werden.

Homogene und diversifizierte Teams

Wer kennt das nicht: Die Schwägerin des CEO, der Neffe der Chefin, der Bewerber, der „gut zu uns passt“. Ein Schelm, der meint, Stellenbesetzung und Aufgabenverteilung beruhten nur auf fachlichen Kriterien. Es muss auch die Chemie stimmen. Das schafft homogene, leistungsfähige Teams. Sofern es dabei nicht lediglich um die Absicherung der eigenen Position oder den Erhalt von Harmonie im Team geht.

In so mancher Führungsetage wird der Ausweg aus dieser Falle in diversifizierten Teams gesehen: Unterschiedliche Blickwinkel erweitern den Horizont und schaffen Vitalität. Das schafft bunte, leistungsfähige Teams. Sofern es dabei nicht lediglich darum geht, dem Zeitgeist Tribut zu zollen.

Schaffe Raum für Widerstand

Nein, es ist nicht immer angenehm, sich Argumenten auszusetzen, die uns in Frage stellen. Und allzu leicht ist es, ein Klima zu schaffen, in dem das auch nicht vorkommt. Doch packt man den Stier bei den Hörnern, kann daraus eine sprudelnde Quelle echter Innovation werden:

Der „Advocatus Diaboli“ stammt ursprünglich aus dem Kirchenrecht. Seine Wirkung entfaltet er auch in der Organisationspsychologie, der Psychotherapie und in scheinbar ganz banalen Alltagsgesprächen. Und natürlich benötigt diese Rolle mit dem „Advocatus Dei“ (dem Fürsprecher oder der Fürsprecherin) einen ebenso wortgewandten Gegenspieler.

Praxistipp: Die schöpferische Kraft des Widerstands

  • Sorgen Sie dafür, dass Gegenargumente ausgesprochen werden – am besten von denjenigen, die sich sonst wenig Gehör verschaffen.
  • Gehen Sie es spielerisch an: was Sie am allerwenigsten brauchen, sind verhärtete Fronten und Grabenkämpfe.
  • Teilen Sie die Rollen des „Advocatus Diaboli“ und des „Advocatus Dei“ bei kritischen Entscheidungen bewusst zu und achten Sie dabei auf regelmäßigen Rollenwechsel.

Womit Sie rechnen können? Sie bringen neuen Schwung in’s Team, verschaffen den „stillen Perlen“ in Ihrem Team Gehör und bereiten den Boden für gegenseitigen Respekt, Aufmerksamkeit und echtes Miteinander. Mit etwas Übung werden Sie auf Ideen stoßen, die Ihnen und Ihrem Team vorher nicht zugänglich waren.

Woran Sie erkennen, dass Sie auf gutem Wege sind? Sie werden in Ihrem Team immer weniger auf nichtssagende Kampfbegriffe wie „Bedenkenträger“, „Querulant“ oder „Schwurbler“ etc. stoßen. Und damit tun Sie nicht nur sich selbst und Ihrem Team etwas Gutes. 😉 

Eine gute Entscheidung reift im Diskurs.

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Leadership: Was ist Führungs-Kraft?

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Leadership bezeichnet laut Gabler Wirtschaftslexion „nicht einheitlich definiert die menschen-, verhaltens-, eigenschafts-, interaktions- und/oder motivationsorientierten Aufgaben des Managements.“ und wird mit „Führung“ gleichgesetzt. Was also ist echte „Führungs-Kraft“?

Leadership – Kompetenzen

Das Standardwerk „Kompetenztraining. Informations- und Trainingsprogramme“ von Volker Heyse und John Erpenbeck (Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2009) benennt neben 64 allgemeinen Kompetenzen 16 Kompetenzen für Führungskräfte. Jeder dieser Bausteine enthält wertvolle Anregungen für die persönliche Kompetenzentwicklung.

Auf die Anforderung, zur rechten Zeit den rechten Weg zu wählen, verweist das Konzept des Situativen Führens von Paul Hersey.

Führung findet immer im Zusammenspiel zwischen Führungskraft und den Geführten statt. Darüber hinaus stellen sich die Fragen:

Führung von wo nach wo? 

Was wir von einem Bergführer oder einer Bergführerin erwarten, dürfte außer Streit stehen: Sie oder er soll uns sicher an das gewünschte Ziel bringen. Diese Zielklarheit kann im Führungsalltag nicht immer vorausgesetzt werden und ist darüber hinaus stark abhängig vom jeweiligen Kontext. 

Das Cynefin Framework von Dave Snowden hilft bei der Einordnung dieses Kontextes und unterscheidet zwischen einfachen, komplizierten, komplexen und chaotischen Situationen. Kontextabhängig bewährt sich ganz unterschiedliches Führungsverhalten.

Und wie?

Theoretisches Wissen ist das Eine. Entscheidend ist die Fähigkeit, dieses Wissen situativ und angemessen umzusetzen.

Wo wertvolle Konzepte und Methoden unsachgemäß oder zur falschen Zeit eingesetzt werden, mutiert (vermeintliche) Führungskompetenz zu einer schmerzlichen Führungsschwäche. Das gemeinsame Ringen um eine „gute Lösung“ gerinnt zum Machtkampf des Sich-durchsetzen-wollens-um-jeden-Preis. Beispiele dafür aus Politik, Wirtschaft und persönlicher Lebensführung grinsen uns fratzenhaft tagtäglich aus unseren Bildschirmen und Tageszeitungen entgegen.

Leadership-Development mit Quod.X®


Leadership Development nach der Quod.X®-Methode setzt – ganz nach dem Motto „Betrachte den Betrachter“ – auf das solide Fundament der authentischen Führungspersönlichkeit:

  • Welche konkreten Erfahrungen prägen deinen Führungsalltag?
  • Aus welchen Werthaltungen entspringen diese Erfahrungen?
  • Wie zufrieden bist du mit dem, was du erfährst?
  • Welche Führungsaspekte und -Kompetenzen hast du dabei im Blick?

Eine halbe Stunde praxisorientierter Selbstreflexion liefert die Datenbasis für einen Auswertungsbericht, der konkrete Entwicklungsperspektiven aufzeigt. Es wird sichtbar, was gut läuft und wo vorhandene Potenziale brachliegen: Individuell und im Führungsteam.

Quod.X® - reflect. manage. createPersönliche Auswertungen werden ausschließlich persönlich besprochen. Entlang der Leitfragen „Weißt du das? – Willst du das? – Hilft dir das?“ werden konkrete Schritte hin zu authentischer Führungs-Kraft erarbeitet, die neben der Perfomance auch die Lebensqualität der Führungskraft verbessert.

Anfrage: Leadership Development mit Quod.X®

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Purpose

Purpose: Wozu das ganze …?

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Heute nennen wir es Purpose: Das tief gegründete Wissen, wofür wir da sind – als Unternehmen, Führungskraft, Teammitglied, als Mensch.

Ist die grundlegende Frage nach dem Sinn und Zweck einer Unternehmung geklärt, kann Arbeit zur Lust werden. Dringendes wird mit einem Schmunzeln erledigt, um sich wieder den wirklich wichtigen Dingen widmen zu können – auch, wenn sie mal anstrengend oder gar unangenehm sein sollten.

Die Säge schärfen

Welche Konsequenzen es mit sich bringt, den eigenen Purpose aus den Augen zu verlieren, verdeutlicht Stephen Coveys Geschichte von dem Holzarbeiter, der keine Zeit hatte, seine Säge zu schärfen.

Aus der Distanz betrachtet, ist leicht erkennbar, dass es Sinn macht, 15 Minuten in das Schärfen der Säge zu investieren, um dann gut voranzukommen. Deutlich mehr als abends auf ein ungenügendes Ergebnis und schwielige Hände zu blicken.

Doch sind die meisten von uns keine Holzfäller. Woran erkennen wir also, wenn in unserem eigenen Wirkungsbereich der Purpose verloren gegangen ist?

Sinnverlust

Ist der Purpose nicht geklärt, reagieren wir – je nach persönlicher Neigung – mit Kampf, Flucht oder Erstarrung. Konflikte, Ausreden, Burnout. Fehlende Motivation, Spielchen, Selbstdarstellung. Suchtverhalten, Verschwendung, Krankenstände, Unfälle … Die Liste an unerfreulichen Folgen von Sinnverlust und fehlender Zielorientierung, ließe sich noch deutlich erweitern.

Während die einen sich als Workaholic selbst beschädigen, oder „Dienst nach Vorschrift“ ableisten, ziehen sich Andere mehr und mehr ins Private zurück (gerne getarnt als Wunsch nach „work-life-balance“). Doch wer verzichtet schon freiwillig auf die Chance, sich in seinem oder ihrem Wirkungsbereich auszuprobieren, zu bewähren, weiterzuentwickeln.

Ein positives Menschenbild vorausgesetzt, gilt es, sich die Rahmenbedingungen genauer anzusehen, wenn diese Warnsignale verstärkt auftreten. Und dann?

Purpose

Den eigenen Purpose zu erkennen, ist die beste Existenzsicherung. Und das ist gar nicht so schwierig. Ein einfacher Dreischritt kann hier schon deutlich die Richtung weisen:

1. Was ist mir wirklich wichtig?

Schon ein kurzer Blick zurück in die eigene Lebensgeschichte kann Verlorenes rasch zu Tage bringen: Was hat mich in meinen Jugendjahren begeistert? Oder abgestoßen? Was davon zieht sich wie ein roter Faden durch mein bisheriges Leben? Diese Momente der echten Betroffenheit geben wertvolle Hinweise auf unsere persönlichen Werte – darauf, was uns wirklich wichtig ist.

2. Was wäre, wenn …?

Was wäre, wenn ich diese Werthaltungen in allen Lebensbereichen tatsächlich umsetzen könnte? Die Projektion von Werthaltungen in eine idealisierte Zukunft birgt bereits den Kern unseres Purpose.

3. In’s Tun kommen

Der Rest ist meist „nur noch“ die pragmatische Umsetzung des Erkannten: Orientierungsziele, Umsetzungsziele, Strategien, Maßnahmen, Erfolgscheck, Nachjustieren.

Das funktioniert auf dem persönlichen Entwicklungsweg ähnlich wie in der Entwicklung von Teams oder Unternehmen. Der Weg entsteht im Gehen.

Anfrage: Purpose reaktivieren

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