Business mal ganz anders

Günther ist Chef der Entwicklungsabteilung. In Wirklichkeit aber treffen die Entscheidungen Melanie und Martin – die beiden haben wirklich etwas zu sagen.

Warum ist das so? Weil man ihnen tatsächlich vertraut, weil sie kluge Entscheidungen treffen. Tragfähige, für alle nachvollziehbare Entscheidungen, bei denen man einfach merkt, dass sie überlegt sind und „passen“. Weil sie die Fähigkeiten und Grenzen des Teams berücksichtigen.

Business Realität: Hard Facts

Realität ist, was real ist: objektiv überprüfbare Umstände, die außer Streit stehen. Zahlen, Daten, Fakten.

Günther ist Chef. Sohn des Eigentümers und im Betrieb bereits als dessen Nachfolger vorgestellt.

Toni ist seit 20 Jahren im Betrieb, akademisch ausgebildeter, mehrfach zertifizierter Experte, laufend auf Fortbildungen.

Imelda ist Quereinsteigerin und erst seit 3 Monaten mit von der Partie. Sie hat sich noch nicht ganz in die eingespielten Abläufe eingelebt.

Martin und Melanie haben beide eine Lehre in einer anderen Branche absolviert und sind seit 5 bzw. 6 Jahren im Team.

Business Wirklichkeit: Soft Skills

Wirklichkeit hingegen ist, was wirksam ist: subjektiv empfundene Umstände, die ungehindert ihren Einfluss ausüben, auch wenn wochenlang über sie gestritten werden könnte:

Günter ist sympathisch oder unsympathisch. Arrogant oder liebenswürdig. Verwöhnt oder erfolgshungrig. Selbstdarsteller, Alpha-Tier … oder einfach nur unter Leistungsdruck?

Toni ist eingebildet, pedantisch und mieselsüchtig … oder doch einfach exakt, verantwortungsbewusst, genau? Ein Alibi um Qualität hervorzustreichen … oder der, der tatsächlich am Ende des Tages die Qualität garantiert?

Imelda ist dynamisch, lustig, erfrischend … oder doch nur oberflächlich? Eine Querdenkerin mit neuen, guten Ideen. Zu eigensinnig, sich in gewachsene Strukturen einzufügen … oder doch die Frau, die anstehende Veränderungen endlich einmahnt?

Martin und Melanie – das „winning team“. Die eigentliche Triebfeder des Teams … oder die, die am Stuhl des Chefs sägen?

Business Dinosaurier

Business Dinosaurier

Eva Patz ©

Es gibt sie noch: Dinosaurier-Unternehmen, in denen Entscheidungen per ordre de mufti ausgegeben und „ausgerollt“ werden. Fachexpertisen, Handlungsempfehlungen, Schulungen. Aber wie lange noch? Entscheidungen über hierarchische Strukturen zu entwickeln benötigt Zeit und ist aufgrund fehlender Marktnähe fehleranfällig. Und das „Ausrollen“ entsprechender Lösungen auf gut gepflasterten Einbahnstraßen hinterlässt allzu oft jedes Engangement vernichtende Spuren in der Unternehmenskultur.

Agile Unternehmen haben hier längst die Nase vorne. Die meisten Teamprobleme lösen sich, wenn Hard Facts und Soft Skills gleichermaßen berücksichtigt werden – die dafür erforderlichen Kompetenzen lassen sich lernen:

Hard Facts – der ungetrübte Blick auf die Realität des Business

Zahlen, Daten, Fakten. Das konkrete Produkt oder die konkrete Dienstleistung mit ihren Stärken und Schwächen. Die Rückmeldungen aus der Produktion, von Marketing, Vertrieb und Kunden. Liquidität und Rentabilität. Die Aktivitäten von Mitbewerbern, neue Entwicklungen in der Branche und der Gesellschaft.

Vorurteile, Bewertungen und persönliche Befindlichkeiten tun hier rein gar nichts zur Sache. Sie verstellen nur den Blick für das, was ist.

Soft Skills – Offenheit für die Menschen hinter dem Business

Was ist dir an deinem Job wirklich wichtig? Worum geht’s dir dabei? Was begeistert dich oder behindert dich? Wie spricht dich selbst das Produkt oder die Dienstleistung an – ist es etwas, mit dem du dich identifizieren kannst? Menschen haben ein gutes Gespür für „stimmige“ Angebote, Produkte und Dienstleistungen. Um Menschen für eine echte Zusammenarbeit zu gewinnen, muss sich das Angebot an den ganzen Menschen richten ohne ihn oder sie auf eine rein berufliche Funktion zu reduzieren.

Erwartungen, Vorschriften und Normierungen tun hier rein gar nichts zur Sache. Sie verstellen nur den Blick für das, was ist.

Business mal ganz anders

Hard Facts und Soft Skills wachsen häufig auf völlig unterschiedlichen Äckern. Sie gemeinsam zu kultivieren führt meist zu ganz neuen, unerwarteten Ergebnissen.

Und darauf lässt sich getrost ein mal ganz anderes Business aufbauen. 😉

rot leuchtende Sturmwolken über dem Meer

Erzielen – alles ist machbar?

Wer hat das Rad erfunden, die Glühlampe, das Internet? Große Taten haben viele Väter und Mütter, von denen die meisten ungenannt bleiben – allzu oft auch unerkannt. Doch wie packen wir es an, wenn wir nennenswerte, beständige Erfolge erzielen wollen?

Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

Erzielen – alles ist machbar?

„Wer seinen Zielhafen nicht kennt, für den ist kein Wind der Richtige“ – hat schon der römische Philosoph Seneca erkannt. Es ist fraglos eine herausragende Fähigkeit, klare Ziele zu finden, zu formulieren … und umzusetzen. Wenn da nur nicht dieses lästige Problem wäre, dass sich die Umstände schon geändert haben noch bevor wir mit unserem Engagement auch nur bis zur Formulierung eines möglichen Ziels kommen.

Zumindest in größeren Unternehmen mit reiferen Organisationsformen haben sich über Jahr(zehnt)e Strukturen entwickelt, die uns immer mehr zum Hemmschuh werden. Wir beurteilen die Leistung unserer Mitarbeitenden aufgrund von Kriterien, die sich vor 10 oder 20 Jahren als günstig erwiesen hatten und übersehen dabei, dass es in manchen Situationen völlig neuer – mitunter sogar konträrer – Vorgehensweisen bedarf, um erfolgreich zu sein. Was bei Zeiten als unprofessionell und schlampig ausgearbeitet in hohem Bogen zurückgewiesen worden wäre, ruft heute mitunter ganz gegenteilige Reaktionen hervor:

Geht das nicht schneller? Bitte verliere dich nicht in Nebenthemen, wir müssen liefern, liefern, liefern! …

Leadership und förderliche Formen der Zusammenarbeit lassen sich lernen. Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

Die neue Leiterin der Finanzabteilung eines Automobilzulieferers steht seit Monaten unter Starkstrom. Sie hat ihr zusammengewürfeltes Team nach einer Standortschließung in einem desolaten Zustand übernommen, wird von verschiedensten Seiten mit Aufgaben überhäuft und ist dabei in ihrer Rolle als Führungskraft selbst noch nicht ganz trittsicher. Die äußeren Anforderungen werfen sie immer wieder auf eine ganz persönliche, dabei allzu menschliche Frage zurück: Bin ich gut genug?

Wo der Sturm heftig tobt sind äußere Rahmenbedingungen oft nur mehr in geringem Maße gestaltbar und Ressourcen mitunter extrem beschränkt. Da kann es schon mal als hehres Ziel gelten, Schiff und Mannschaft irgendwie über Wasser zu halten – sein Bestes zu geben, um den Schaden soweit wie irgendwie möglich in Grenzen zu halten.

Derart „sturmerprobte“ Persönlichkeiten können ihrer Mannschaft vor allem Eines geben: Sicherheit, auch wenn weit und breit kein Zielhafen mehr in Sicht- und Reichweite ist.

© Photo by Johannes Plenio on Unsplash

Blick aus einer Höhle auf das tosende Meer

Beständigkeit – was ist schon beständig

Wer hat das Rad erfunden, die Glühlampe, das Internet? Große Taten haben viele Väter und Mütter, von denen die meisten ungenannt bleiben – allzu oft auch unerkannt. Doch wie packen wir es an, wenn wir nennenswerte, beständige Erfolge erzielen wollen?

Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

Beständigkeit – was ist schon beständig

Der Traum gestandener Unternehmerpersönlichkeiten: Etwas von Bestand in die Welt setzen. Ein Unternehmen, das sich in der Branche profiliert, nach Möglichkeit zur Weltspitze hin entwickelt und den Markt aktiv mitgestaltet. Wer sich mit etwas kleineren Brötchen zufrieden gibt, möchte zumindest irgendwie bis zur Pension über die Runden kommen. Nach Möglichkeit einen Nachfolger finden, der das Werk fortführt (bestenfalls in unserem Sinne), zumindest einen angemessenen Batzen Geld auf den Tisch legt – schließlich handelt es sich dabei um unser Lebenswerk.

Unternehmen verhalten sich weitgehend wie lebendige Organismen und wollen auch als solche geführt werden. Sie unterliegen natürlichen Zyklen und wenn sie keinen Nutzen mehr erzeugen, verlieren sie ihre Daseinsberechtigung.

Leadership und förderliche Formen der Zusammenarbeit lassen sich lernen. Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

Der Sohn eines erfolgreichen Vertriebsmanns der „alten Schule“ tritt in große Fußstapfen. Die Matura bringt er noch ordentlich hinter sich, verstolpert sich dann aber in einem renommierten, für ihn einfach nicht passenden Studium und bricht ab. Etwas verloren engagiert er sich ein paar Jahre lang im Sozialbereich – ein wenig wohl auch, um seine eigenen Wunden zu pflegen. Dann findet er den Mut (und das erforderliche Kapital), sich in eine interessante Branche einzukaufen, in der er nun seit über 25 Jahren tätig ist – mal erfolgreicher, mal weniger.

Neben der respektablen Leistung, sein Unternehmen über so viele Jahre durch alle Auf und Ab’s hindurch geführt zu haben, hat er vor allem eines gefunden: Zuversicht und Selbstwert.

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Nennenswerte Erfolge

Wer hat das Rad erfunden, die Glühlampe, das Internet? Große Taten haben viele Väter und Mütter, von denen die meisten ungenannt bleiben – allzu oft auch unerkannt. Doch wie packen wir es an, wenn wir nennenswerte, beständige Erfolge erzielen wollen?

Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

Nennenswerte Erfolge

Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt, woran Sie „Erfolg“ messen? Sind es Ideen, die Sie umgesetzt wissen möchten? Beziehungen, die Sie entwickeln wollen oder finanziell messbare Ergebnisse?

Wenn wir über unternehmerischen Erfolg sprechen, verfallen wir allzu oft der Versuchung, uns mit einer rein betriebswirtschaftlichen Betrachtung auf ausgetretenen Pfaden zufrieden zu geben. Wir investieren unsere Kraft und Leidenschaft in ein Spiel, dessen Grundlagen wir außer Streit stellen – bewegen uns in „roten Meeren“, statt uns auf den „blauen Ozean“(1) hinaus zu wagen.

„Nur wer seinen eigenen Weg geht, kann von niemandem überholt werden.“ – soll Marlon Brando einmal gesagt haben.

Leadership und förderliche Formen der Zusammenarbeit lassen sich lernen. Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

Die erfahrene TOP-Führungskraft eines bekannten Händlers mit technischem Bedarf ließ mich vor einiger Zeit wissen, wie hart der Wettbewerb in seiner Branche sei. Überleben ginge nur noch über Wachstum, Verdrängung, das Aufkaufen von Konkurrenten. Gleichzeitig entwickeln sich Geschäftsmodelle mit einem völlig andersartigen Blickwinkel. Da werden „Löcher“ verkauft statt Bohrmaschinen. Es werden Oberflächen veredelt statt Lacke produziert. Quadratmeter Straßensanierung pro 24 Stunden geleistet statt einzelner Sanierungsmaßnahmen. Kilometer Fahrleistung verkauft statt ganzer PKW.

Wenn ein Schwalbenpaar sein Nest aus Dreck und Speichel in die Dachsparren eines Kuhstalls pickt, können wir das kaum als nennenswerten Erfolg erkennen. Es scheint uns zu banal, zu alltäglich. Für die Entwicklung neuartiger Lösungen, die wir als Erfolge anerkennen können, bedarf es der Fähigkeit, sich weit außerhalb des „Gewohnten“ zu bewegen.

Auch das lässt sich lernen.

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© Photo by Defranceschi

Richtig Anpacken

Wer hat das Rad erfunden, die Glühlampe, das Internet? Große Taten haben viele Väter und Mütter, von denen die meisten ungenannt bleiben – allzu oft auch unerkannt. Doch wie packen wir es an, wenn wir nennenswerte, beständige Erfolge erzielen wollen?

Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

Richtig Anpacken

„Jetzt wird es höchste Zeit, die Sache richtig anzupacken!“ – sagte der Gebietsleiter einer Versicherungsagentur zu seinem Team und meinte damit eine deutlich höhere Frequenz der Kundenbesuche. Jeder und jede wusste, welche Konsequenz das haben würde: Leere Kilometer und noch mehr leere Worte bei Kunden, die bereits in der Vergangenheit ihre Interessen deutlich zum Ausdruck gebracht hatten.

Druck erzeugt Gegendruck und wo Kommunikation zur Einbahnstraße wird, gehen wertvolle Kontakte mit großer Sicherheit verloren. An ein ernsthaftes, ehrliches und zielführendes Gespräch ist kaum mehr zu denken, wenn wir nicht offen sind für die tatsächliche Situation unseres Gegenübers und stattdessen nur darauf erpicht sind, endlich die vier Punkte auf unserer Argumentationsliste loszuwerden. Und dann?

Leadership und förderliche Formen der Zusammenarbeit lassen sich lernen. Die Frage, wie wir mit uns selbst und miteinander umgehen, ist dabei kritischer Erfolgsfaktor.

Der Geschäftsführer eines Bauunternehmens erfährt im Urlaub, dass sein Partner gerade einen Schlüsselkunden vergrault hat. In der heißen Phase eines Bauprojekts waren Unsicherheiten aufgetaucht und statt miteinander eine für den Kunden sinnvolle Lösung auszuarbeiten, wurden gegenseitige Schuldzuweisungen, Rechtfertigungen und Erklärungen ausgetauscht. Das Ergebnis: Abbruch der Zusammenarbeit.

Die interne Aufarbeitung der Situation brachte Erstaunliches zutage: Da war dann plötzlich von Gefühlen die Rede, von Erfahrungen, von sehr Persönlichem. „Richtig Anpacken“ hieß in dem Zusammenhang, an der richtigen Stelle anzupacken – bei der Klärung eines längst anstehenden persönlichen Problems.

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© Photo by John Arano on Unsplash