Kompetenz und Kooperanz

Wenn wir von „Kompetenz“ sprechen, dann ist das gemeinhin ausschließlich positiv besetzt: Ein Mensch, dem wir eine besondere Kompetenz zusprechen, „kann“ etwas. Er oder sie fällt durch erwähnenswerte Fähigkeiten auf und wird dadurch zu etwas Besonderem. Und das ist doch was: Etwas Besonderes sein, oder?

Genau besehen kommt das Wort Kompetenz vom lateinischen „competere“. Übersetzt in die heutige Alltagssprache reichen die Bedeutungsvarianten von „sich hervortun“ bis „wetteifern“. „Kompetenz“ hat also durchaus auch einen aggressiven Beigeschmack.

Aggression. Wieder so ein Wort aus dem Lateinischen. „ad-crescere“ soll der Ursprung dieses Wortes sein, klingt es noch aus dem Lateinunterricht von anno dazumal nach: „hinzukommen, anwachsen, anschwellen“.

So verstanden ist Kompetenz also Frucht von Engagement, intensiver Auseinandersetzung, tatkräftigem Hinlangen … und handfestem Durchsetzungsvermögen.

So weit so gut. Möge der oder die Bessere gewinnen. Allerdings hat die Sache einen Haken.

Oder vielleicht sogar mehrere.

Warum Erfahrung das Risiko für Fehlentscheidungen erhöhen kann

Unter diesem Titel wurde unlängst auf der Facebook-Seite der Plattform Psyche und Arbeit ein Artikel geteilt, in dem auf zwei Probleme hingewiesen wurde:

Die Illusion von Kontrolle.

Wer sich eine gewisse Kompetenz erarbeitet und erstritten hat, läuft Gefahr in die Selbstüberschätzungs-Falle zu laufen. Meist haben Erfolge viele Mütter und Väter, von denen die wenigsten auch nur bekannt sind.

Mir fällt dazu ein Würstelstand ein, dessen Besitzer überzeugt war, die besten Würstel der Stadt zu verkaufen. Nun ist Geschmack bekanntlich Geschmacksache. Dass er den Preis für seine Ware deutlich über dem des Mitbewerbs ansetzen konnte, dürfte aber doch mehr seinem Standort direkt am Parkplatz der Touristenbusse zu verdanken gewesen sein …

Die Verwechslung von Erfahrung und Expertise

Expertise entsteht durch Ausprobieren von Neuem und gezieltes Lernen aus den Ergebnissen. Wer lediglich seine Routinen optimiert wird sicher versierter in der Umsetzung, dadurch aber mit Sicherheit nicht zum Experten.

(Allzu) Kompetente Menschen machen Ihr Team kaputt

In zunehmend komplexer werdenden Systemen hat das Modell der kompetenten Persönlichkeit seinen Wirkungsgrad rasch ausgeschöpft. Auf Dauer ist es weder sinnvoll noch besonders motivierend, wenn in einem Vertriebsteam geklärt ist, wem hier „Kompetenz“ zugebilligt wird … und wem nicht.

Mögen Herr Umsatzbringer und Frau Deckungsbeitrag in den wöchentlichen Meetings noch so attraktiv und schillernd erscheinen, wenn sie mit redlich verdienten, hervorragenden Verkaufszahlen brillieren – allzu rasch wird aus den vermeintlichen Zugpferden in Tat und Wahrheit ein erstaunlich lähmender Faktor, der die Entwicklung des Unternehmens in erschreckendem Ausmaß blockiert.

Wo wir uns selbst an vermeintlichen TOP-Leistungen messen definieren wir uns immer als Prozentsatz des Möglichen. Pardon – des für uns selbst Unmöglichen.

Genau darin liegt eine enorme Entwicklungsbremse. Statt Neues zu wagen – mit dem Risiko des Versagens, aber auch der Chance auf Erkenntnisgewinn – geben wir uns mit einer vermeintlichen Mittelmäßigkeit zufrieden, in der wir uns immer in respektvoller Relation zur vermeintlichen „best practice“ definieren.

Doch jede heutige best practice war in ihren Jugendjahren eine wirre Idee, an die meist nur ein paar Spinner wirklich glauben konnten.

Wer sich (zu sehr) an kompetenten Kolleginnen und Kollegen orientiert, degradiert sich selbst zur Gewächshaus-Tomate statt sich unter dem direkten Einfluss von Sonne, Wind und Regen zu einer robusteren Version seiner selbst zu entwickeln.

Was also tun mit all der Kompetenz?

„Es tut mir aufrichtig leid, dass ich meine Arbeit in der doppelten Geschwindigkeit und mit deutlich besseren Ergebnissen erledige als Sie!“ – entgegnete die brillante Key-Account-Managerin eines bekannten Stahlhändlers schnippisch, als sie von einem Kollegen dezent darauf hingewiesen wurde, dass sie mit ihrem außergewöhnlichen Quartalsergebnis eine ziemliche Unruhe in der Kollegenschaft ausgelöst habe. Man befürchte eine nochmalige Erhöhung der Verkaufsziele und wisse wirklich nicht, wie damit umzugehen sei.

Geschichten wie diese sind in fast jedem Unternehmen bekannt: Da entwickelt sich – mitunter recht plötzlich – eine Person oder ein Markt oder beides gleichzeitig. Die Versuchung, das Glück klar und eindeutig zu begründen und genau die drei oder vier relevanten Faktoren zu identifizieren, die den Erfolg als logische Konsequenz des richtigen Tuns erscheinen lassen. Die Versuchung, das eigene Zutun zum Erfolg größer und die günstigen Umstände unbedeutender erscheinen zu lassen. Die Versuchung, den Erfolg einer steuerbaren Größe zuzubuchen. – Diesen Versuchungen nicht zu erliegen, sondern selbstkritisch Zusammenhänge verstehen und weitere, neue ganz anders gelagerte Chancen zu ergreifen: Das wäre es, worum es ginge.

Es ist nicht alles Gold was glänzt

Von der brillanten Key-Account-Managerin war vorher die Rede. Von ihrem hervorragenden Quartalsabschluss und ihrer etwas frechen Art, die eigene Leistung in den Vordergrund zu stellen. Eindeutig schwingt in ihrem als scheinbare Entschuldigung verpackten Sarkasmus die Aufforderung mit: „Schau, dass du endlich auch in die Gänge kommst, dann geht hier wirklich was weiter …“

Nicht die Rede war von den persönlichen Problemen und Motiven dieser brillanten Dame. Von ihren Beziehungsproblemen und den Schulden, die sie sich durch eine allzu ambitionierte Spekulation aufgehalst hatte und jetzt durch ihren gewaltigen Einsatz wieder in den Griff zu bekommen gedachte.

Nicht die Rede war auch von dem glücklichen Umstand, dass dieser eine von ihr betreute Großkunde gerade einen außergewöhnlich großen Auftrag abzuwickeln hatte – mit dementsprechendem Materialbedarf.

Individuelle Erfolgsmuster – vielfältig wie das Leben

„Was treibt dich eigentlich an, deinen Hintern jeden Tag da hinaus zu bewegen und deine Kunden zu betreuen: Bedarf zu erheben, Chancen zu erkennen, Angebote zu machen – und zu verkaufen?“

„Worum geht es dir wirklich, wenn du deine Kundschaft fragst, ob sie mit deiner Leistung zufrieden ist. Wenn du auslotest, wo noch Verbesserungen möglich wären und wenn du um eine Empfehlung bittest?“

„Wie bist du denn zu diesem Auftrag tatsächlich gekommen? In welchen Netzwerken bewegst du dich, wie packst du es an, worauf achtest du und woran erkennst du, dass es sich lohnt, sich für einen Kunden wirklich einzusetzen?“

Wer es sich zur Gewohnheit macht, sich – auch in den erfreulichen Erfolgsphasen – ernsthaft mit derartigen Fragen auseinander zu setzen, wird mit der Zeit erkennen, wie verschlungen, höchst individuell und manchmal geradezu beliebig die Wege zum Erfolg sein können. Bei allem Respekt vor der hohen Schule des Verkaufs laufen die wirklichen Erfolgsstorys doch zumeist völlig unorthodox über scheinbare Nebengeleise und generieren Mehrwert, während die Kollegenschaft sich noch in den Phasen des Verkaufsgesprächs schulen lässt.

Kooperanz

Ok, ich gebe es zu: Den Begriff „Kooperanz“ gibt’s nicht – noch nicht jedenfalls. Es sollte ihn aber geben. Lassen Sie uns darunter die Fähigkeit verstehen, das am eigenen Leib Erfahrene mit anderer Menschen zu teilen und dadurch Gemeinsames, Neues entstehen zu lassen.

Persönlichkeiten mit etwas Distanz zu ihrem verständlichen Wunsch, etwas „Besonderes“ zu sein, können ihre Erfolge und Misserfolge offen und tiefgründig diskutieren. Sie werden damit zur Inspiration und Herausforderung für ernsthaftes und begeisterndes Engagement im Team – Vorbild auch mitunter, für kurze Zeit.

Denn wie schon Marlon Brando wusste: „Nur wer seinen eigenen Weg geht, kann von niemandem überholt werden.“ Wichtig ist, dass jede und jeder einen stimmigen Weg zum Kunden geht – und der kann sehr unterschiedlich gestaltet sein. Gerade in turbulenten Zeiten wird ein Team dadurch bedeutend stabiler und robuster gegenüber den Unwägbarkeiten nur noch schwer kalkulierbarer Märkte.

Durch wen und auf welchem Weg die in der Folge auch betriebswirtschaftlichen Erfolge letztlich generiert werden, sollte unter derartigen Umständen erst in zweiter Linie wichtig sein.