Selbsterkenntnis ist kein Schatz

Lesen Sie hier den Archivbeitrag, ursprünglich veröffentlicht im Rahmen des Quod.X®-Bloggerdialogs 2021 zum Thema „Selbstreflexion und Krisenbewältigung“

Vorstellungsvideo und Interview mit Dr. Heinz Peter Wallner


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Ein großes AHA

Lesen Sie hier den Archivbeitrag, ursprünglich veröffentlicht im Rahmen des Quod.X®-Bloggerdialogs 2021 zum Thema „Selbstreflexion und Krisenbewältigung“

Vorstellungsvideo und Interview mit Dr. Stefan Fourier


Die Selbstreflexion einer Organisation, das Ergebnis, und wie es weiterging


 

 

In diesem Beitrag möchte ich die Selbstreflexion einer Organisation beschreiben. Da es sich um einen Produktionsstandort einer sehr bekannten Marke in Deutschland handelt, werde ich auf sämtliche Namen und sonstigen Hinweise auf Identitäten verzichten, verbürge mich aber für die Authentizität des Geschilderten.

Wir, ein Beraterteam der Humanagement GmbH, hatten vor einigen Jahren in besagtem Unternehmen etwa zweihundert Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche und aller Hierarchieebenen befragt. Zwar wurde dort jedes Jahr auf Veranlassung der Konzernleitung im Rahmen formalisierter Surveys Mitarbeiterbefragungen durchgeführt, allerdings mittels elektronischer Fragebögen, so dass der Aussagewert der Ergebnisse dem Werksleiter nicht genügte. Er wollte genauere Informationen zum Betriebsklima, über die Stimmung unter den Mitarbeitern und Führungskräften. Vor allem wollte er „O-Ton“ und Wissen über das Warum und Wieso bestimmter Meinungen, Haltungen und Verhaltensweisen. Ihm war klar, dass ohne dieses Wissen weder eine wirkungsvolle Führungsarbeit noch eine zukunftsgerichtete Unternehmensentwicklung möglich sein würden.

Wir entschieden uns für die Durchführung etwa anderthalbstündiger Interviews mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich beteiligen wollten. Das war natürlich ein riesiger Aufwand, zumal auch die sich anschließende Auswertung aller im Einzelnen erfassten Antworten, Kommentare, Kritiken und Anregungen einen beträchtlichen Umfang hatte. Aber dazu später mehr.

Zunächst musste die Aktion vorbereitet werden. Wir setzten konsequent auf Freiwilligkeit der Teilnahme und mussten deshalb der eigentlichen Befragung eine gründliche Information über Anliegen und Vorgehen vorschalten. Unter dem Slogan „Wir wollen es wirklich wissen“ warben wir über den Betriebsrat und die Vertrauensleute für die Aktion und konnten etwa ein Fünftel der Belegschaft zum Mitmachen gewinnen.

Die Interviews begannen mit einer simplen Frage: „Was bewegt dich wirklich in deinem Arbeitsalltag?“ Dazu boten wir den Interviewpartnern 17 unterschiedliche Themen an, vom Kantinenessen über Betriebsratswahl, Überstunden, Schichtmodelle, Anerkennung durch den Vorgesetzten, die Umsetzung von Vorschlägen bis zu übergreifenden Themen zu Qualitätssicherung, Kostensenkung und Innovation. Jeder konnte aus dieser Auswahl bis zu fünf Nennungen vornehmen und hatte außerdem noch die Möglichkeit, weitere drei Themen zu ergänzen, die ihn oder sie besonders bewegten.

Die Grafik weist Unterschiede bei der Einordnung der einzelnen Themen zwischen Mitarbeitern und Shopfloormanagement – also Meistern und Vorarbeitern – sowie dem Werksmanagement aus, die teilweise gravierend waren. Ich möchte hier nicht auf Einzelheiten eingehen, aber beispielsweise bewegte die bevorstehende Betriebsratswahl das Werksmanagement weitaus stärker als die Mitarbeiter, was den Betriebsratsvorsitzenden zum Grübeln brachte. Andererseits beschäftigten die Mitarbeiter Fragen der Zusammenarbeit zwischen den Bereichen oder die Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen viel mehr als das Werksmanagement.

Der wichtigste Punkt war jedoch, dass wir jede Antwort hinterfragten. Warum ist das so? Erzähl mal ein Beispiel? Was könnte man ändern? Wie sehen das deine Kollegen und Vorgesetzten? Und bei allen Interviews, wirklich bei allen, entstand auf diese Weise eine rege Unterhaltung. In diesen Kommentaren flossen die Hintergrundinformationen und manche der Interviewten schütten regelrecht ihre Herzen aus. Wir hatten mitunter Mühe, all die vielen Informationen zu erfassen. Wir hielten sie hielten sie als einen wertvollen Schatz akribisch fest, ohne Namensnennung selbstverständlich, und sammelten sie als „O-Ton-Kollektion“.

Auf der Grundlage der Ergebnisse begann dann die Selbstreflexion der Organisation. Wohlgemerkt: Nach unserem Verständnis waren nicht die Befragung oder die Präsentation der Ergebnisse die Selbstreflexion – diese lieferten nur den Stoff dafür – sondern erst die sich an die Interviews anschließenden Diskussionen zwischen den Menschen im Unternehmen.

Selbstreflexion in Organisationen muss dialogisch sein, nur dann wirkt sie.

Wie also lief sie ab und was ergab sich daraus?

Wir diskutierten die Ergebnisse nicht nur mit allen, die an der Befragung teilgenommen hatten, sondern mit nahezu der gesamten Belegschaft. Wir diskutierten in Arbeitsgruppen, in Abteilungen, mit den Teams der Montagelinien, mit dem sogenannten Meister-Stammtisch, im Betriebsrat und mit dem Werksmanagement. Überall gab es Zustimmung zu den Ergebnissen und auch die eine oder andere wichtige Ergänzung zur O-Ton-Kollektion. Wichtiger war jedoch, dass sich in den meisten Fällen die Diskussionen sehr schnell um die Frage drehten, was in Zukunft besser gemacht werden könne. Damit begann sofort, unmittelbar fußend auf den Interviewergebnissen und ihrer Diskussion, also im Zuge der Selbstreflexion der Organisation, Weiterentwicklung.

Im Kreise des Werksmanagements, also der für das Unternehmen verantwortlichen Führungskräfte passierte noch ein weiterer Durchbruch. Natürlich wurde nach der Präsentation der Ergebnisse sofort über die Beantwortung der einzelnen konkreten Fragen gesprochen, über Sachthemen eben, wie das im Management zunächst überwiegend der Fall ist. Nach einer Weile entbrannte dann ein Streit über die teils gravierend unterschiedlichen Bewertungen einzelner Themen durch die Mitarbeiter, das Shopfloormanagement und den Führungskreis selbst. Hierbei argumentierten die Führungskräfte zur Stützung ihrer eigenen Sichtweisen. Nach einiger Zeit verschob sich die Diskussion dahin, die Meinungen der anderen Ebenen zu interpretieren und nach Ursachen für die Unterschiede zu suchen. Bis dann plötzlich einer oder eine (ich weiß nicht mehr, wer das konkret gewesen ist) auf den Punkt kam, dass weder die verschiedenen Standpunkte und Sichtweisen noch die verschiedenen Bewertungen zwischen den Hierarchieebenen das eigentliche Problem des Unternehmens war – solche Unterschiede sind sicherlich weitgehend normal – sondern die Tatsache, dass die Führungsmannschaft davon überrascht wurde.

Mit diesem Eingeständnis, nämlich als Führungskräfte keine Ahnung von den Stimmungen, Wertungen, Sorgen, Freuden und Triebkräften bei den nachgeordneten Managern und erst recht nicht auf der Ebene der Mitarbeiter zu haben, machte die Führungsmannschaft einen großen Schritt der Selbsterkenntnis. Und das hatte Folgen!

Zunächst wurde beschlossen, sich sehr intensiv mit der O-Ton-Kollektion zu beschäftigen. Jeder Führungskraft wurde ein Exemplar davon zur Verfügung gestellt, und jede (!) studierte die vielen Aussagen gründlich. Nach einer Woche folgte dazu ein Austausch im Führungskreis, bei dem sehr konkrete Maßnahmen und Reaktionen auf viele der angesprochenen Punkte vereinbart wurden.

Noch bemerkenswerter war, dass das Werksmanagement seine Kommunikation mit den Mitarbeitern grundsätzlich in Frage stellte. Wie kommunizieren wir eigentlich? Warum erfahren wir so wenig über die Gedanken unserer Mitarbeiter? Bei der Diskussion um diese Fragen kam zutage, dass im Unternehmen quasi Einbahnstraßenkommunikation vorherrschte. Das Management machte den Meistern Ansagen, diese wiederum den Vorarbeitern und den Mitarbeitern. Es gab kaum echte Dialoge. Als wir uns damit näher beschäftigten stellten wir fest, dass die Menschen den Dialog regelrecht verlernt hatten. Führungskräfte vermieden das informelle Gespräch, stellten kaum Fragen und hörten nicht genügend zu. Selbstverständlich lösten diese Erkenntnisse im Führungskreis einige Betroffenheit aus, führten aber dann zu einem umfangreichen Programm zur Entwicklung einer wirklichen Dialogkultur im Unternehmen. Diese wurde zur Grundlage wirkungsvollen Führens, und es gelang in der Folge wesentlich besser, die Entwicklung des Unternehmens zur Herzenssache vieler Mitarbeiter zu machen.

Ich bin mir sicher, hätte ich einen Vorschlag zur Dialogentwicklung einige Monate früher unterbreitet, wäre ich damit bei den Führungskräften nicht durchgekommen. Sie hätten sich den verschiedenen Maßnahmen, die nun folgten, sicherlich unterzogen, aber wirklich getragen hätten sie sie nicht.

Fazit:

Das Unternehmen und die Menschen müssen sich selbst entwickeln und nicht von außen oder von oben entwickelt werden. Wollen statt müssen!

 
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Es gibt nichts Gutes, außer man tut es

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Vorstellungsvideo und Interview mit Mag. Michael Defranceschi

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Über Krisen, Kletterrosen und den Way of Life

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Vorstellungsvideo und Interview mit Dr. Heinz Peter Wallner


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Reflexion belebt das Geschäft

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Vorstellungsvideo und Interview mit Dr. Stefan Fourier


Eine Nestbeschmutzung


Ich reflektiere deine Defizite oder die deiner Organisation, und dann sage ich dir, wie du sie beseitigen kannst, helfe dir dabei oder mache es für dich. Das ist, vereinfacht gesagt, das Geschäftsmodell von Beratern, Coaches und Therapeuten. Es ist zukunftsgerichtet: Die heutigen Defizite werden beseitigt, um für Morgen besser gerüstet zu sein. Das klingt gut, macht Sinn.

Dieses Geschäftsmodell unterstellt einerseits, dass es einen Maßstab, ein Schema für Menschen und Organisationen gibt, die sich für die Zukunft als richtig erweisen werden. Dass man Menschen und Organisationen auf etwas vorbereiten kann, was heute, zum Zeitpunkt der Reflexion, noch nicht existiert. Dass es möglich ist, auf der Grundlage einer Analyse zu bestimmen, was für den Menschen oder die Organisation in einer unbekannten Zukunft richtig sein wird.

Dieses Geschäftsmodell unterstellt weiterhin, dass man Menschen und Organisationen entwickeln muss, von außen sozusagen. Weil sie das selbst nicht können. Weil sie unmündig sind, kindhaft gefangen. Weil ihnen die erforderlichen Kompetenzen fehlen. Weil sich schließlich niemand am eigenen Haarschopf aus dem Sumpf ziehen kann.

Wir haben es hier mit zwei Anmaßungen zu tun. Erstens maßt sich jemand an, die Zukunft zu kennen. Und zweitens maßt sich jemand an, Menschen oder Organisationen „von außen“ zu verändern. Zusammen wird das „aktive und vorausschauende Entwicklung“ genannt, Personalentwicklung oder Organisationsentwicklung, Human Engineering oder Social Engineering – um es mal ganz extrem auszudrücken.

Was jedoch, wenn Beides nicht nur Anmaßungen, sondern Irrtümer sind? Wenn es gar nicht möglich ist, einen Maßstab für die Zukunft zu definieren, weil man die Zukunft nicht kennt und nicht kennen kann? Wenn es gar nicht möglich ist, Menschen und Organisationen „von außen“ zu verändern, weil sie einen freien Willen haben und sich nur selbst verändern können?

Bei all dem gibt es auch noch ein paar ethische Fragen:

Wo bleibt die Freiheit des Menschen, sich irren zu dürfen? So in Ordnung zu sein, wie er ist und so bleiben zu dürfen, egal was da später mal kommt oder vielleicht sein wird? Und gilt das nicht auch für Organisationen? Haben nicht beide, Menschen und Organisationen, die Verantwortung für sich selbst und die Konsequenzen ihres Handelns, oder Nichthandelns? Entmündigt man sie nicht, wenn man ihnen diese Selbstverantwortung abnimmt?

Ich breche hier eine Lanze für die Wahrnehmung des Unterschieds zwischen etwas entwickeln – Menschen und/oder Organisationen – und Selbstentwicklung unterstützen. Das erstgenannte Vorgehen setzt darauf, dass der Entwickler weiß, was richtig ist und die Entwicklung aktiv treibt. Das zweitgenannte Herangehen vertraut darauf, dass mittels Versuch und Irrtum, auf iterative Weise, Menschen und Organisationen ihre eigenen Entwicklungswege finden und beschreiten. Der erste Weg geht schneller, birgt jedoch das Risiko des Irrtums, die Abhängigkeit von einzelnen Akteuren und die Gefahr der Entwicklungsverweigerung durch die Organisation oder die Menschen. Der zweite Weg verlangt Vertrauen darauf, dass sich „die Dinge“ schon richtig entwickeln werden und führt mitunter zu Resultaten, die wir überhaupt nicht erwartet hätten.

Ich möchte nicht für andere entscheiden müssen, welchen der beiden Wege sie gehen sollen. Für mich persönlich neige ich nach all den Jahren eher zum zweiten Weg. Mit Humanagement steht mir dafür auch ein brauchbares Denksystem zur Verfügung.

Zum Schluss noch eine kleine Anekdote: Nach einem Vortrag über Changeability und die Möglichkeiten, Unternehmen zukunftsfest zu machen, stand einer der Teilnehmer auf. „Ach wissen Sie, das ist ja alles richtig, was sie da gesagt haben, aber ich werde mir den ganzen Aufwand sparen. Wenn meine Firma mal nicht mehr läuft, dann sperre ich sie zu und fange etwas Neues an.“ Ich war zunächst ziemlich erschüttert über seine Reaktion auf meinen doch sehr fundierten Vortrag. Bei näherem Überlegen fragte ich mich, ob er nicht vielleicht doch recht hat. Zumindest für ihn schien das ja zu stimmen!

 

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