Im Wandel bestehen

Expertengespräch mit Dr. Georg Waller, Leiter der Abteilung Organisationsentwicklung und Personalausbildung in der Bundesgeschäftsstelle des AMS Österreich i.R.

Change – yes we can! Wandel ist eines der großen Schlagworte unserer Zeit. Herr Dr. Waller, als Leiter der Abteilung Organisationsentwicklung und Personalausbildung in der Bundesgeschäftsstelle des Arbeitsmarktservice Österreich sind Sie mit dem Phänomen des Wandels zu tiefst vertraut. Was hat sich im Verlauf Ihrer Karriere wirklich verändert und was waren bloße „Modeerscheinungen“?

GW: Die Frage ist eher: Was hat sich nicht verändert …? Und meine nicht sehr originelle Antwort darauf wäre, dass unverändert und beständig vor allem eines bleibt – nämlich der Wandel an sich – die Herausforderung und Notwendigkeit der beständigen Anpassung und Entwicklung, und dies betrifft Menschen ebenso wie Organisationen.

Wenn sich Ziele ändern, Aufgabenstellungen, Rahmenbedingungen, im speziellen vor allem technische Möglichkeiten … dann müssen sich immer auch Prozesse und Abläufe ändern, dann müssen auch die Ablauf- und Aufbauorganisation von Unternehmen überprüft und angepasst werden.

Und natürlich haben dann in bestimmten Phasen gewisse Konzepte, Theorien und Begriffe Hochkonjunktur, werden modern und „in“ … Da kommt es dann darauf an, sich nicht blenden zu lassen, kritisch zu bleiben, zu überprüfen, inwieweit gewisse Ansätze der konkreten Herausforderung und der jeweiligen Organisation, ihrer Aufgabenstellung – aber auch ihrer „Geschichte“ und bisherigen Entwicklung angemessen sind.

In diesem Sinn soll und kann man vermeiden, aus einer „Mode“ heraus Zick-Zack-Kurse zu fahren. Der Blick zurück auf die bisherige Geschichte und Entwicklung der Organisation ist auch ein gewisser Kompass – woher die Reise kommt, wohin sie von diesem Punkt aus weiter gehen sollte …

Welche Erfahrungen haben Sie mit einer neuen Generation von Mitarbeitenden: Stichwort Wertewandel – „Erbengeneration“ – High Potentials?

GW: Dies wird zunehmend zu einem Thema – je länger Menschen im Arbeitsprozess bleiben und je rascher sich Einstellungen und Orientierungen ändern – umso vielfältiger treffen und mischen sich dann verschiedene Generationen in Organisationen und Arbeitsbereichen.

Persönlich hab ich selbst in meinem näheren Umfeld am stärksten erlebt die Ablösung der stärker gesellschaftspolitisch motivierten EinsteigerInnen durch pragmatische ExpertInnen. Aber generell denke ich, dass sich Organisationen dieser Thematik stellen müssen und auch stellen –  „Productive Ageing“, aber in gewisser Weise auch „Diversity Management“ werden daher aktuell immer stärker zum Thema in allen Organisationen.

Welche Bedeutung hat der „Faktor Mensch“ in der heutigen Zeit und wohin geht Ihrer Einschätzung nach die Tendenz?

GW: Ganz plakativ und vereinfachend: Auch wenn Organisationen mehr sind als nur die Summe der in ihr tätigen Menschen – aber ohne Menschen sind Organisationen nicht denkbar – und insofern ist es weiterhin entscheidend, in den Funktionsträgern und MitarbeiterInnen die Menschen zu sehen und sie als solche wahrzunehmen und zu beachten.

Und ich denke, das wird auch aktuell wieder sehr bewusst … Sowohl im Hinblick auf Erfolg und Zielerreichung – als auch im Wettbewerb um gute MitarbeiterInnen.

Wenn ich gerade gelesen habe, wie aktuell so prominente Unternehmen wie Google mit ihren MitarbeiterInnen umgehen, was sie ihnen anbieten, wie sie ihr Arbeitsumfeld gestalten etc., dann haben sie diesen Aspekt sehr bewusst vor Augen – in vielerlei Hinsicht im guten Sinn, bisweilen durchaus auch mit einigen problematischen Effekten.

Wenn Organisationen ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen wollen (und können), Veränderungsprozesse gut zu bewältigen – welche Möglichkeiten bewähren sich dabei aus Ihrer Erfahrung?

GW: Wie schon anfangs gesagt – ich denke, dass Wandel, Veränderung und Entwicklung die großen Herausforderungen aller Organisationen sind. Wenn man sich dem entzieht, setzt man seine Existenz aufs Spiel. Die große Aufgabe und Herausforderung  ist es, die Richtung und Form und Geschwindigkeit dieser notwendigen Entwicklungsprozesse aufgaben- und organisationsadäquat zu gestalten und zu steuern.

Entscheidender Aspekt dabei ist auch, die MitarbeiterInnen in den Wandel „mitzunehmen“ – sie zu begleiten,  aber auch – speziell ihre Kompetenzen – zu nutzen. Es gilt immer noch das Schlagwort: „Aus Betroffenen Beteiligte zu machen“.

Wichtig erscheint mir auch, die Unterschiedlichkeit der Personen zu beachten und zu achten: Es gibt sowohl den Typus des Veränderers als auch den des Bewahrers – und beide verdienen Respekt, beide Typen sind wichtig in und für Organisationen – sichern einerseits Stabilität und Verlässlichkeit, andererseits Veränderungsbereitschaft und Dynamik …

Wenn es nur BewahrerInnen gibt, erstarrt die Organisation … wenn es nur VerändererInnen gibt, löst sie sich wohl auf … So gilt es, diese Unterschiedlichkeit zu berücksichtigen und die Qualität und den Beitrag beider für den gelingenden Wandel zu nutzen.

Der zweite wesentliche Punkt betrifft die Rolle und Funktion der Führungskräfte – ihre Wirkung und Wirksamkeit als Mitgestalter und Träger – oder aber Bremser – von organisatorischen Entwicklungen und Veränderungen ist ganz entscheidend.

Information, Einbindung, Beteiligung, Unterstützung … ein offenes Aus- und Ansprechen von Möglichkeiten als auch von Risiken und die Ermöglichung von offenem Austausch … all diese Aktivitäten und Angebote erscheinen mir wichtig und müssen auf diese genannten Unterschiedlichkeiten hinsichtlich Zugang und Rolle abgestimmt werden.

Können Sie uns ein paar Tipps aus der Praxis verraten, wie Sie Teams und Organisationseinheiten bei der Bewältigung konkreter Veränderungsvorhaben unterstützen konnten? Was sind aus Ihrer Sicht die wesentlichen Erfolgsfaktoren gelingenden Wandels: Was hat sich in der Praxis bewährt und wo liegen aus Ihrer Sicht die Risiken?

GW: Mit generellen Tipps tu ich mir schwer … das kommt wohl auf die jeweilige Situation, das Umfeld, das Thema an.

Entscheidend erscheint die entsprechende Information und Einbindung der Betroffenen … dass man sich bewusst ist, dass Veränderungen oft auch Unsicherheiten und Ängste auslösen können … dass man diese ernst nimmt, beachtet und respektiert … dass man die Zielsetzungen und Intentionen offen und transparent kommuniziert … dass man bewusst Handlungsspielräume und Entwicklungs- und Gestaltungsspielräume zulässt … dass man die jeweilige „Eigenzeit“ oder „Eigengeschwindigkeit“ der Organisation erkennt und berücksichtigt, d.h. die „passende“ Geschwindigkeit bei Veränderungsprojekten wählt …

Wahrscheinlich ist es einfach wichtig, sich all dieser Aspekte und der damit verbundenen Risiken bewusst zu sein … genau hinzuschauen und hinzuhören … und auch durchaus bereit und gewärtig zu sein, selbst Fehler zu machen und daraus zu lernen …

Bei größeren Veränderungsprojekten kann es nützlich sein, in der Projektstruktur eine Art von Sounding-Board-Funktionen einzubauen, um so gleichsam beständig  in die Organisation „hineinzuhören“ um so „Störungen“ möglichst rasch und frühzeitig zu erkennen und eine Kultur des „Vertraut seins mit dem Wandel“ zu etablieren …

Welche Rolle spielen stärker auf die Einzelperson zugeschnittene Beratungsformate (Stichwort: Einzelcoaching) für die Entwicklung von Schlüsselkräften  … und deren Verbleib in der Organisation?

GW: Das inhaltliche und methodische Angebot an Maßnahmen und Tools der Personalentwicklung und -qualifizierung hat sich in der Zeit meiner Tätigkeit enorm entwickelt und differenziert.

Ein großer Trend war sicherlich der Übergang zu arbeitsplatznäheren und individuelleren Maßnahmen und Angeboten.

Coaching spielt in diesem Zusammenhang im AMS schon seit vielen Jahren eine wichtige Rolle – häufig im Kontext und verbunden mit anderen Maßnahmen, oft auch als Einzelmaßnahme. Das „Anwendungsfeld“ reicht dabei von gezielter Hilfestellung in besonders belastenden Arbeitssituationen, bei internen Konflikten, aber auch bis zu gezielten Bemühungen der Karriereförderung und –begleitung. Sowohl als geschätzte Form der Unterstützung und Anerkennung als auch als wirksames Mittel organisatorische Anforderungen und individuelle Möglichkeiten besser in Einklang zu bringen, kann Coaching zweifellos auch den Verbleib in der Organisation positiv beeinflussen.

Inwieweit beeinflussen neue Technologien auch die Art und Weise, wie Organisationen sich selbst und ihre Schlüsselkräfte weiter entwickeln?

GW: Wie schon erwähnt sind technologische Veränderungen und Entwicklungen in vielfacher Weise mit ein wichtiger Antreiber für Organisations- und Personalentwicklung.

Im Konkreten sind bei uns vor allem die neuen Kommunikationsmöglichkeiten und –wege Anstoß die Form unserer Kundenkontakte zu analysieren und neu zu gestalten. Unter dem Titel Multi-Channel-Strategie läuft derzeit ein umfassendes OE-Projekt, mit dem wir nicht nur eine Optimierung der Nutzung und Verbindung unserer bestehenden Kommunikationsschienen – persönlicher, telefonischer und elektronischer Kontakte – anstreben, sondern auch neue Möglichkeiten der Selbstbedienung entwickeln und öffnen wollen und damit letztlich auch in unserer Kommunikation mit unseren Kunden und Kundinnen neue Wege beschreiten wollen.

Dabei sind wir uns durchaus bewusst, dass dies auch einen Wandel bestehender Paradigmen und Kulturen implizieren und bedingen wird.

Dr. Georg Waller: WandelDr. Georg Waller ist Leiter der Abteilung Organisationsentwicklung und Personalausbildung in der Bundesgeschäftsstelle des AMS Österreich